課程大綱：

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；

1.1以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？

1.2短期考核還是長期考核？

1.3短期利益還是長期利益？

1.4關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？

1.5績效管理如何與戰(zhàn)略接口？

1.6KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

2.1傳統(tǒng)文化對績效管理的影響

2.2為什么沒有人愿意做A？

2.3為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎對推行KPI的影響

二、績效管理的方式方法

1、模糊感覺判斷法；

2、360°評估；

3、強制分布法；

3.1要不要排名？

3.2誰和誰排名？

3.3怎么排名？

4、關鍵業(yè)績指標考核；

三、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點

2.1為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

2.2他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題

2.3為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、在公司建立KPI體系的思路；

四、平衡計分卡

1、什么是平衡計分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系

2、分解指標的2種基本方法

3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式

4、按照驅動因素分解的四種方法

4.1按照指標的結構分解法；

4.2OAM分解法；

4.3貢獻路徑圖法；

4.4流程關鍵控制點法；

5、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務指標定義時，需要注意的問題；

3、非財務指標，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

七、任務指標如何定義

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

1、職能部門工作的特點；

2、什么是任務指標；

3、難度不同的任務考核；

4、工作量不均衡如何處理？

5、誰來制定任務？

6、臨時任務多如何處理？

7、任務指標的定義模式；

八、目標值的確定

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？

1、設定目標的痛苦；

2、目標訂不準怎么辦？

3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

4、競爭，資源，能力對目標的影響；

5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法

6、長周期的目標如何分解到短周期；

九、KPI的計分方式

1、比率法；

2、層差法；

3、說明法；

十、權重的設計

1、什么是指標的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設置權重的步驟與注意問題；

十一、主基二元考核法

關注了關鍵業(yè)績指標，非關鍵業(yè)績指標怎么辦？不關注非關鍵業(yè)績指標是否會出問題？

如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎績效的關系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；

2、推行績效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態(tài)問題；

十三、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

崗位分析：

一．什么是崗位分析

1、什么是崗位分析；

2、崗位分析的作用；

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責與崗位職責的關系

2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；

三、崗位分析的步驟與流程

1、組織結構設計與流程設計；

2、部門職責設計；

3、崗位職責設計；

4、崗位任職資格設計；

5、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；

四、如何確定編制的工具方法

1、業(yè)務數(shù)據(jù)分析法；

2、勞動效率定編法；

3、比例法；

4、預算控制法；

薪酬設計：

一、引子

1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；

2、薪酬設計需要考慮的問題：

2.1內部公平；

2.2外部公平；

2.3內部公平與外部公平的矛盾；

2.4業(yè)績

2.5能力

2.6業(yè)績與能力的矛盾；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性

1.為什么要職位評估；

2.職位評估所使用的方法；

3.常見的職位評估的工具介紹；

4.如何設計或者選擇職位評估模型；

5.職位評估的程序與注意問題；

6.職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.如何進行薪酬調查；

3.如何處理薪酬調查的數(shù)據(jù)；

4.如何確定薪酬水平；

5.中位值級差的計算；

四、薪酬結構的劃分；

1、什么是薪酬結構；

2、薪酬的幅度與重疊度的計算；

3、寬帶還是窄帶；

4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

4.1薪酬水平

4.2行業(yè)特點

4.3管理層次

4.4職位序列；

五、薪酬與能力的關系

1.薪酬為什么需要和能力掛鉤；

2.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；

3.如何評估員工能力；

4.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?/p>

六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；

1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；

2、幾種模式優(yōu)缺點的對比；

3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

七、獎金設計與外部因素的影響

1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？

2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？

3、如果過濾外部因素的影響；

八、獎金設計的公平問題

1、業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；

2、業(yè)務部門與職能部門的平衡；

3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

九、企業(yè)內各部門獎金設計的要點

1、銷售部門提成制，還是獎金制？

2、項目類型工作獎金的設計；

3、生產(chǎn)部門獎金的設計；

4、年薪制獎金的設計；

十、發(fā)獎金的周期

1、獎金周期與考核周期；

2、年終獎還是年中獎；

3、時機選擇要考慮的要點；

4、獎金的滯后性；

十一、薪酬設計的過程與步驟