一、如果沒有美國壓力，我認(rèn)為華為是所向披靡的
從15日開始，華為被美國斷絕芯片來源。
記者與胡賽雄做了一次對話，以下是對話摘錄：
1、您書中寫到對2019年華為成績比較滿意，怎么看華為2020年上半年的成績？
放在大背景下，可以看到華為發(fā)展三十多年，除了極個(gè)別年份，一直保持高速增長的狀態(tài)，很多年份甚至是100%的增長，百分之二十幾的增長都是非常少的。
我跟一些企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候，開玩笑說如果你們企業(yè)增長率低于20%，企業(yè)日子會(huì)越來越難過的。為什么？因?yàn)樯鐣?huì)成本的增加，員工訴求的增加，沒有這種增長率的話，很難消化。
在去年和今年的形勢下，華為的增長率（2019年19.1%，2020年上半年13.1%），還是不錯(cuò)的。一方面，真正的對華為業(yè)績造成影響的是極少數(shù)國家，即便美國等國家的制裁，相對來說也有一個(gè)過程，不是立竿見影的效果。另一方面，5G基站建設(shè)的浪潮，華為5G整體性價(jià)比很高。
如果沒有美國壓力的話，我認(rèn)為華為是所向披靡的。不過下半年，高端芯片受很大影響，華為現(xiàn)在2/3以上的業(yè)績來自消費(fèi)者業(yè)務(wù)，所以影響是非常大的。
2、華為在近期的開發(fā)者大會(huì)上，推出鴻蒙2.0系統(tǒng)，談?wù)勀鷮櫭?，以及海思的看法?/span>
華為的研發(fā)投入，一般分為三部分。一部分是投入到當(dāng)前產(chǎn)品中，保證持續(xù)優(yōu)化，一般是40%-50%；一部分是投入到即將推出的新產(chǎn)品中，占30%左右。再就是基本研究部分，20%左右。
總結(jié)起來就是一句話，要讓企業(yè)做到鍋里有飯，倉里有米，田里有稻，同時(shí)保障短期，中期，長期都有投入。像海思，如今已經(jīng)干了十多年了。
3、做這些基礎(chǔ)研究，當(dāng)初是基于什么考慮？
2009年，公司高層看了美國災(zāi)難片《2012》，任總就想，未來是大數(shù)據(jù)時(shí)代，怎么駕馭數(shù)字洪流。所以他成立了2020實(shí)驗(yàn)室，來研究基礎(chǔ)項(xiàng)目，找底層數(shù)學(xué)模型。
有戰(zhàn)略威懾作用，但更多是學(xué)習(xí)以色列總理拉賓“土地?fù)Q和平”的理念。華為高層在長期高壓競爭環(huán)境中形成一個(gè)思維方式，就是居安思危，惶者生存。我記得華為有一系列類似制度，比如數(shù)據(jù)中心，深圳有，東莞也有；全員持股的數(shù)據(jù)，也有好幾個(gè)備份。
但是，華為肯定也沒想到會(huì)發(fā)生今天這種情況，它的初衷是從商業(yè)邏輯考慮，一個(gè)國家或者一個(gè)巨頭打我沒關(guān)系，我供應(yīng)商可以有好幾個(gè)備份。比如芯片制造商，美國之外、韓國和臺(tái)灣都有。但現(xiàn)在這種政治上的全面封鎖，我覺得是絕對想不到的。
4、華為很多合作伙伴受到了政治壓力，怎么繼續(xù)維持這種合作關(guān)系？
根本上還是利益。比如沃達(dá)豐、英國電信，都有十六七年的長期合作，人家網(wǎng)絡(luò)很多都是用華為的產(chǎn)品，要把這些產(chǎn)品替代掉，得多花多大代價(jià)。
而且華為的服務(wù)水平，全世界都很難找到。華為為沃達(dá)豐、英國電信等，成立相應(yīng)的部門，一站式服務(wù)客戶。我們現(xiàn)在國內(nèi)市場每個(gè)省也有服務(wù)客戶的組織網(wǎng)絡(luò)。這是很多客戶割舍不下的重要原因。
華為人是奮不顧身服務(wù)客戶的。某些特殊環(huán)境，其他公司的人可能都跑了，華為人還是堅(jiān)守崗位。最典型是福島核泄漏，華為還在日本服務(wù)客戶，保障網(wǎng)絡(luò)通信不中斷，把日本人感動(dòng)得不行，后來新建網(wǎng)絡(luò)都是優(yōu)先考慮華為。
5、是否擔(dān)心以手機(jī)為代表的消費(fèi)者部分收入減少后，未來公司整體收入會(huì)受到比較大的沖擊？
我覺得華為的收入，不會(huì)有太大下降。按我對華為的理解，其實(shí)華為是把增長放在非常重要的一個(gè)位置。
如果說消費(fèi)者領(lǐng)域，暫時(shí)出現(xiàn)下降的話，它會(huì)從其他地方找補(bǔ)回來。華為的基礎(chǔ)研究里，有很多細(xì)分的技術(shù)或能力，它其實(shí)是控制了自己的欲望，沒有拿出來。
我們有三大業(yè)務(wù)，運(yùn)營商，企業(yè)網(wǎng)，消費(fèi)者終端，還有其他。其他里面包含了很多東西。有需要的話會(huì)單獨(dú)拿出來，但問題是對其他中國企業(yè)有影響。
6、任總說，美國是給華為打了廣告。
我覺得任總有自嘲的意思。誰也不愿意用這種方式打廣告。但是，歷史上來說，這已經(jīng)是美國第二次給華為打廣告了。
2003年，思科告華為侵犯他的知識產(chǎn)權(quán)，那時(shí)候華為剛剛進(jìn)入美國市場，思科美國市場市場占到40%以上，它就想方設(shè)法就要把華為從美國市場趕出來，最后官司打了半年左右，和解了。和解的代價(jià)是，華為沒進(jìn)入美國市場。但那一次，全世界都知道了有個(gè)叫華為的中國企業(yè)。
現(xiàn)在，華為已經(jīng)全球開花。不再需要這種“廣告”。這次“打廣告”的效果，可能是讓國內(nèi)市場，老百姓更支持我們了吧。
二、華為的抗壓能力，來自于哪里？
胡賽雄認(rèn)為，華為抗壓能力的根本，或者說這家公司的核心競爭力，是文化和組織的競爭力。
“市場機(jī)制，是價(jià)值創(chuàng)造要素最好的機(jī)制。它可以把外部的壓力和挑戰(zhàn)，回傳到公司的每一個(gè)流程，每一個(gè)組織，每一個(gè)個(gè)體。”
以下是對話摘錄：
1、您是從在華為工作17年，離開華為以后，怎么看這家公司？
說實(shí)話，待在華為感覺可能還不一定特別明顯，出來之后，有了對比。對華為的管理這方面有了更深刻的體會(huì)，或者說更加贊賞了，這是我的真實(shí)的體會(huì)。
我走了也有幾百家企業(yè)，目前還沒看到哪一家企業(yè)像華為有這么系統(tǒng)的管理上的方法論，很多是支離破碎的管理。而且，差不多20年前，華為就提出了一系列的管理理念，那時(shí)中國多數(shù)企業(yè)還在懵懵懂懂摸索。
我們在整理《以奮斗者為本》這本書的時(shí)候，其實(shí)是把華為從1993年-2010年這一段時(shí)間任總的一些講話，按時(shí)間做了一個(gè)排序，發(fā)現(xiàn)他的主流的思想其實(shí)都是在世紀(jì)之交已經(jīng)成型，后面更多的是做一些拓展和調(diào)整。
2、有什么背景嗎？
首先跟改革開放有很大關(guān)系。90年代，我在汽車行業(yè)做過一段時(shí)間，那時(shí)候它還不是一個(gè)完全開放的市場。但電子信息行業(yè)，一開始就處在國際化競爭的大環(huán)境。當(dāng)時(shí)中國通訊市場堪稱“七國八制”，被西方跨國企業(yè)瓜分的差不多。
華為一開始就是狹縫中求生存。在幾乎所有企業(yè)要素都處于劣勢的情況下，怎樣找到一條生存發(fā)展的道路，需要系統(tǒng)的理論或思想。跟中國革命歷史有點(diǎn)類似，中國革命的成功，是毛澤東思想的成果。華為的成功，是任正非思想的成果。
很多企業(yè)的成功，蘊(yùn)含很多機(jī)會(huì)主義的成分，比如政策補(bǔ)貼。那時(shí)候，通訊行業(yè)什么補(bǔ)貼也沒有。任總一句話非常精辟：市場機(jī)制，是價(jià)值創(chuàng)造要素最好的機(jī)制。它可以把外部的壓力和挑戰(zhàn)，回傳到公司的每一個(gè)流程，每一個(gè)組織，每一個(gè)個(gè)體。
很多人問我，華為公司怎么有這么強(qiáng)大的抗壓能力？我認(rèn)為華為從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在就一直處在一種長期高壓的環(huán)境中，以前的壓力一點(diǎn)都不比現(xiàn)在小。在華為內(nèi)部，我們已經(jīng)習(xí)慣了，沒有壓力反而難受。
3、這種抗壓能力，核心是來自于哪里？
華為真正強(qiáng)大的地方是，能力建設(shè)在組織上。通過組織的堅(jiān)韌性，對抗個(gè)人的脆弱性。
舉個(gè)例子，早年華為人到外面去跟客戶談項(xiàng)目，我們的產(chǎn)品、品牌、單兵能力都不如愛立信，愛立信的一些從業(yè)人員一般都是一二十年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且人高馬大，滿口流利的英文。我們的人很多都是大學(xué)畢業(yè)生，個(gè)子比西方人小，常常會(huì)有一種自卑感。
華為的做法是，愛立信派三五個(gè)人，我們一般派三五十個(gè)人。跟毛主席學(xué)習(xí)，沒有十倍于敵人的兵力不去。人一多，西裝一穿，領(lǐng)結(jié)一打，氣勢立馬就不一樣了。到客戶那里，張三講兩頁P(yáng)PT，王五講兩頁P(yáng)PT，給客戶的感覺是，華為人這么年輕，個(gè)個(gè)都是專家。
華為是通過團(tuán)隊(duì)或組織的模式，把每個(gè)人的能力集成起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，我們09年大規(guī)模要做消費(fèi)者業(yè)務(wù)的時(shí)候，內(nèi)部也是吵翻天了，因?yàn)槿A為基因是B端，憑什么能做好C端？
跟組織執(zhí)行力有很大關(guān)系，當(dāng)年做手機(jī)，華為是從網(wǎng)絡(luò)通信平臺(tái)調(diào)了一萬人，相當(dāng)于把文化、組織的基因帶過去了，然后我們?nèi)フ幸恍┒謾C(jī)的人，它們不斷強(qiáng)化專業(yè)性。先有文化和組織機(jī)制，才能保證整個(gè)公司的一體化運(yùn)作。
當(dāng)然，華為如果純粹搞企業(yè)文化建設(shè)，也不會(huì)成功。華為有個(gè)特點(diǎn)，這些理念都會(huì)通過某種方式兌現(xiàn)。它不斷通過激勵(lì)手段讓你越來越相信。
4、我知道華為有全員持股計(jì)劃。這些激勵(lì)手段有哪些特別之處？
華為有很好的分配制度，員工收入遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，但計(jì)劃的是讓員工慢慢富裕。我們的利潤分配，是經(jīng)過嚴(yán)密的計(jì)算。任總的說法是，翅膀綁上金條的鳥飛不起來。
很多企業(yè)說華為舍得分錢，錢散人聚，這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀念。我跟很多老板講，你見過誰把錢撒了之后，人心會(huì)更聚的嗎？根本就不符合現(xiàn)實(shí)。
5、華為財(cái)報(bào)顯示，利潤率大概在8%。為什么這么低？
通信行業(yè)早期確實(shí)利潤很厚，跟西方企業(yè)比的話，8%是比較低的。我們多出來的利潤，一般是拿來做大規(guī)?；蛘呤亲鼋M織能力建設(shè)，把今天的錢變成明天的現(xiàn)金流。
西方公司啥都比我們強(qiáng)，為什么輸給了華為？有個(gè)很重要的考核指標(biāo)，就是EPS，每股收益，必須得保證利潤。這給華為創(chuàng)造了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。我們產(chǎn)品價(jià)格要比別人低，進(jìn)去就相對比較容易。
再說回來，華為為什么一直保持8%的利潤率？我的理解是，這個(gè)世界不缺有錢人，如果一個(gè)行業(yè)利潤率很高的話，一定會(huì)有很多人進(jìn)入，保持相對低一點(diǎn)的利潤率，能起到封閉市場的作用；并且，利潤的一部分用來給員工分紅的，現(xiàn)在有10萬員工持股，利潤要是高了，就出大問題了。
6、文化和組織是基礎(chǔ)，再在這個(gè)基礎(chǔ)上添磚加瓦，自成體系。
對，其實(shí)愛立信當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是做木材生意的，后來才做通信。
一個(gè)企業(yè)做什么其實(shí)并不重要，能不能持續(xù)地生存發(fā)展下去，才是最重要的。