文 / 胡賽雄 華為公司原后備干部系主任、華為“藍血十杰”，華夏基石大師塾訓戰導師
組成石墨和金剛石的元素都是碳，石墨質軟，常用來做成鉛筆的筆芯，而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅硬的物質，被廣泛用來作為切割工具，什么原因？兩者的結構力有霄壤之別！
1839年，清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩》中發出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的喟嘆，有用嗎？當組織機器出現結構性崩壞，即便武力值再高的英雄，也無法扭轉大清王朝衰敗的頹勢。所以賦能型組織不是要把一個個員工打造成英雄，而是讓組織具有類似金剛石一樣的結構力，形成能創造商業成功的戰斗隊列。
01 在賦能業務過程中賦能組織
沒有業務成功，就談不上組織能力，因為能力是用輸出來衡量的，真正的賦能型組織，是在賦能業務過程中，完成對組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業務創造乘數效應乃至指數效應？這是賦能型組織要思考的首要問題，企業可以從以下列舉的情形中，獲得一些借鑒。
1. 成本導向還是效能導向
常見企業的大客戶銷售組織，大致有兩種模式：一種是傳統的蝴蝶結模式，一種是鉆石模式，實際情況是屬于前者的居多，屬于后者的少。蝴蝶結模式的特點是銷售人員與客戶采購部門進行點對點的接觸，優點是可以大大節省人員配置，成本可控，缺點是企業與客戶之間關系紐帶太過單一，客戶關系非常脆弱，且不容易影響客戶的商務決策。一般來說，大客戶采購合同金額較大，采購部門難以單獨說了算，一旦客戶決策鏈中某個環節出現了變數，就可能導致前功盡棄。
鉆石模式則不同，它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結構力的客戶關系網絡：最高維是組織客戶關系，即企業與企業之間建立戰略伙伴關系，是建立在長遠商業利益基礎上的共贏合作機制； 然后是關鍵客戶關系，即企業與客戶決策鏈中關鍵個人的客戶關系，是以項目競爭和項目成功為目標的客戶關系拓展；再后是普遍客戶關系，即客戶非直接相關部門的客戶關系，是以營造合作氛圍、關系氛圍，促進客戶決策為目標的客戶關系拓展。
組織客戶關系好比金鐘罩，讓雙方的關系更穩定、更持久、不確定性風險更低；關鍵客戶關系好比同盟軍，能有效利用客戶內部的矛盾運動，影響客戶商務決策；普遍客戶關系好比神助攻，平時可能是閑棋，關鍵時候可能就是決定勝負的、壓死駱駝的最后一根稻草。
鉆石模式的優點是客戶關系牢不可破，且不容易受客戶內部人員變動的影響，影響客戶商務決策的觸點多，商務成功率高；缺點是資源配置成本高。但總體算下來，鉆石模式比蝴蝶結模式的費效比更優，原因是：
1）大客戶才有大機會和大需求。大客戶具有規模經濟和范圍經濟的優勢，需求大且具有持續性，一旦形成合作，切換成本就比較高，除非不得已，客戶一般不輕易終止合作，就是說有利于形成規模和連續訂單；
2）大客戶主導戰略選擇。大客戶有清晰的商業戰略，在戰略選擇上必然處于主導地位，多觸點“泡”客戶，有利于融入客戶的商業計劃，與客戶同頻，前置性地將解決方案作為客戶商業戰略的有機組成部分；
3）做厚做實客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內部決策流程復雜，商務競爭激烈，往往涉及多方博弈和拉鋸戰，資源配置太少根本應付不過來，產生不了訂單不說，甚至淪為商務談判中的陪襯角色；
4）沒有足夠的“彈藥量”炸不開城堡。開源才是王道，大客戶拓展具有明顯的乘數效應，值得配置足夠的資源，一般前期拓展成本較高，后期往往只需投入一定的關系維護成本，合作越久，乘數效應越明顯。
大客戶銷售組織到底采用傳統的蝴蝶結模式還是鉆石模式？要視企業的具體情況，不能一概而定。如果是賣方市場，產品供不應求，蝴蝶結模式就當然有優勢；但如果是買方市場，鉆石模式可能就是必然選擇；如果大客戶特征不明顯，以上兩種模式可能都未必合適，也許渠道模式更為有效。無論哪種模式，企業都應將業務效能最大化放在最優先位置，在這個前提下考慮如何實現對組織的賦能。
2. 被服務還是自組織
建立在幫扶基礎上的業務和組織運作難以持久：其一，幫扶對象有限，無法獲得乘數效應；其二，幫扶對象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我進化能力，那么怎么幫扶都解決不了問題；三是幫扶很難做到精準服務，事實上很多時候是盲打，做了很多無用功。
以電商賣家管理團隊（SMT，Seller Management Team ）為例，SMT的傳統工作方式，是幫扶賣家解決日常運營中的問題，以及為賣家提供市場信息、平臺數據、業務參考、經驗分享等。總體來說，SMT更多是把自己放在專家位置，單方面為賣家提供服務，這就像極了開“盲盒”的過程：批量發一些選好的品類信息到賣家，看哪些賣家能賣起來；推薦一些項目給賣家，看哪些賣家能做起來……這種方式試錯的成本高，且主要靠SMT推動，并非由賣家自我驅動。暫且不說SMT是否真正具有這方面的專業性，SMT這種業務服務模式，最大的問題是試圖用普遍性去解決所有賣家的個性化需求，從源頭上忽視了什么是賣家的真實需要。也就是說，SMT一廂情愿地“我為賣家想”，其實只是他們自己之所想，滿足的其實是他們自己的需求，并不是賣家的需求，他們沒有“想賣家之所想”，找到賣家的需求。再就是如前文所述，賣家自己有沒有自我進化能力？倘若沒有，那SMT無論推送什么樣的服務，都會在賣家那里形成“腸梗阻”，根本形不成業績產出。
所以SMT站在平臺端、服務賣家的模式，未必是一種有效的模式，賣家對這種“被服務”未必認可，SMT應將工作思路調整為以賣家為中心，讓賣家成為自組織，激發賣家的自主運營。在這種工作思路指導下，SMT需從“賣家管理”向“賣家營銷”模式轉變，賦能賣家如何在自主運營上“想得到” 和“走得通” 。
賣家的習慣思維是站在自己的角度想問題：自己有什么供應鏈；產品有什么優勢；上架后是不是好賣……因此SMT的一個核心工作，是引導賣家往消費者端思考，市場需要什么？買家想看到什么樣的產品？等等。引導賣家“想得到”，目的是讓賣家認識到不同的市場具有差異化的需求，不能千人一面，在此基礎上，再引導賣家如何根據買家的消費心理，區分價值人群，確定差異化的定價策略，以及如何圍繞買得到、買得值和買得放心，設計營銷通路、營銷策略等。
賦能賣家“走得通”，SMT則需要為賣家提供一些針對性的培訓和案例分析，將賣家的成果可視化，用里程碑的方式，讓賣家感知到自己的成長路徑，如：從市場角度發現細分領域的機會點，并定位與該機會點相匹配的買家 ；提供實踐方法論，讓賣家實實在在知道每一步要怎么走，而不是簡單地告知賣家某個市場機會然后讓賣家自己去撲騰；定期對一些關鍵業務點進行復盤，讓賣家真實地感知到，他是按照SMT的建議方向逐步形成了業績增長，讓賣家看到自己的成長足跡。面對市場的不確定性，賣家容易產生焦慮情緒，應對焦慮的方法就是具體，當腳踩到了具體的路徑和方法上，一步一步往前走的時候，賣家就沒有了焦慮。
賣家如果自己“想得到”也“走得通”了，賣家就從焦慮走到了具體，就完成了從“被服務”到“自組織”的華麗轉身，SMT也因此完成了一個完整的賦能過程，不再需要繼續在該賣家身上陷進去，SMT自我解放的同時，還可以用賣家的案例去激勵其他賣家。以賣家為中心的業務模式，促成了SMT從服務型組織向賦能型組織的嬗變，也促成了賣家從被服務向自組織嬗變。
3. 封閉系統還是開源系統
遇到困難，很多人的慣常思維，是憑一己之力解決問題，不懂得用開源的方式去借力。一些人根深蒂固地認為，蘋果公司是封閉的生態系統，事實上蘋果只是為了構建一種商業壁壘，以實現“蘋果稅”，但蘋果的業務系統——代工廠、供應鏈、內容開發等——絕大部分是開源的。根據蘋果公布的2021年度供應商名單，總共有來自全球的191家企業，供應了蘋果98%的原料、組裝、制造等項目。就是說，蘋果面向消費者體驗的部分基本是開源的，只是涉及其商業價值的部分是封閉的。
封閉系統和開源系統的核心區別是什么？封閉系統主要利用內部知識，而開源系統可以充分利用內外部知識；封閉系統無法及時響應外部變化，而開源系統與外部的交互幾乎是實時的。
封閉系統和開源系統作為對比的典型例子，當數微軟百科（Microsoft Encarta）和維基百科（Wikipedia）。微軟百科是微軟公司在1993年到2009年間發布的數字多媒體百科全書，當時微軟的雄心是要建立全球性的信息帝國，以滿足互聯網沖浪者對知識的渴求。微軟百科全書采用付費訂閱模式，由公司員工負責維護，微軟百科的詞條需要專業的人一條一條創建，文章也需要專業的人審核發布。但微軟百科最終卻敗給了比它發布時間更晚的開放式平臺維基百科，并在2009年黯然下架。
維基百科堪稱自由的百科全書，是互聯網訪問量最大的網站之一，名列全球十大最受歡迎的網站。與微軟不同，維基百科由非營利組織營運，特點是自由內容、自由編輯，維基百科建立大致的內容規則后，就打開了創作系統，允許所有人進行詞條創建、文章撰寫，很快吸引了數以萬計的社區志愿者自愿花時間為平臺做貢獻。開放權限之后，很多熱點新聞連記者都沒有報道出來，就出現在維基百科上了。盡管維基百科一開始在內容精準度上比不過微軟，但最終的信息準確度與微軟相差無幾。因為維基百科和用戶之間達成的粗略共識是快速連接信息，那些不精準的內容，會隨著越來越多的專業用戶參與，逐漸被修正。維基百科的知識量越大，越能吸引讀者，并讓越來越多的讀者成為內容貢獻者。開源系統帶來的網絡效應，讓維基百科獲得了巨大的競爭優勢。
開源系統帶來的好處還體現在創意設計方面。一家以咨詢設計能力，為垂直行業客戶提供產品創新價值的公司，曾經設計出一款裝著攝像頭的烤箱，出道即巔峰。不過，把攝像頭裝到烤箱上這個點子可不是設計師的靈感，而是來自于一位超級用戶。
最開始，設計師接到的Brief（創意簡報）是這樣的：烤箱是耐用品，很多消費者買完后五年十年都不會想起你，我們要設計出一款能夠增強用戶粘性的烤箱，讓用戶和品牌產生互動，以拉動銷售更多產品。怎么才能增加用戶粘性呢？設計師想了很久都沒有思路。設計師決定把用戶的力量拉進來。他潛伏到烘焙社區和一些聊天交流平臺找靈感，并向群里的超級用戶發起邀請，只要你提供的創意足夠好，我就會按照你的想法設計產品，把產品的初次體驗權交給你。這時候就有一個用戶說，自己在滑滑板的時候，會裝一個GoPro（美國運動相機廠商，已成為極限運動專用相機的代名詞），這樣能最清楚地記錄運動的精彩瞬間，然后把視頻傳到社交平臺，要是烤箱也能帶GoPro就好了。
這條思路一下點亮了設計師，原來用戶不止要美食，還想要美食社交！根據用戶的建議，他把耐高溫攝像頭裝進烤箱，通過攝像頭，用戶可以直觀地看到蛋糕慢慢膨脹、蛋液沸騰等細節。他們還做了一款APP，用戶可以直接在APP上獲取自己制作的美食大片。烤箱做出來之后，沒等大范圍上線，就已經在社交平臺上火了起來。
企業打造賦能型組織，同樣要防止陷入封閉系統的誤區，偉大的組織不是閉門造車設計出來的，必須面向業務開源，導入業務的壓力和挑戰，以創造業務成功來“倒逼”組織的成長。一些企業失敗，固然有誤判市場機會和外部環境的因素，事實上很多情況下是因為組織僵化，無法做出調整、以適應外部改變所導致。
02 以改造人為目標的組織是失敗的組織
企業的目標不是改造人，而是創造佳績用好人。能創造佳績的員工，一般具有利他的行為表現，具有發現新知識的能力和創造性地解決問題的能力，以上這些不太可能通過改造人來完成。但凡改造人，都是試圖用一致化的外部框架和標準，去達到讓人“奴從”這些框架和標準的目的，用這樣的模具“加工”出來的人，不過是一種工具人罷了，他們怎么可能有適應環境的生存能力？創造力就更別說了。
當孩子放學回家，一些家長習慣性地問孩子“今天聽老師話了沒有？”這就是改造人的習慣勢力在潛移默化地作祟，這樣教育出來的孩子，一開始就容易輸在起跑線上；猶太民族的孩子放學回家，家長喜歡問的第一個問題往往是“問老師問題了嗎？”問題是人“頓悟”的開始，正因為如此，猶太民族才能產生那么多偉大的思想家、科學家和創新性人才，以色列這個900多萬人口的彈丸之國，卻能成為名副其實的創新大國。
企業如果以改造人為目標，就永遠無法得到企業想要的那種善于作戰、來之能戰、戰之能勝的人才。善于作戰，意味著有及時發現戰機、出其不意、攻其不備的能力，以及綜合發動作戰資源的能力；來之能戰，意味著掌握了系統的作戰方法論，并能根據敵情變化靈活運用這些方法論；戰之能勝，意味著能在具體的作戰情形下進行敵我分析、廟算和知勝。
以上三樣，每一樣都只能實事求是，而無法照本宣科。實事求是才會懂得以利他行為來凝聚力量；實事求是才能具體問題具體分析，發現新知識應對變化；實事求是才能不落窠臼，創造性地找到解決問題的辦法。但以改造人為目標的組織系統，宣貫的往往恰恰是那些與實踐脫節了的、照本宣科的東西，容易使人喪失實事求是的能力。
不以改造人為目標，但并不是說人不可改變。人的外在表現——知識、技能、行為等——是完全可以通過后天習得的，并在短期內就能有明顯改變；但人的內在稟賦或者說本性——動機/驅動力、個性/品質、自我認知等——往往與人的基因以及長期成長的環境有很大關系，一旦形成，就具有相對的穩定性，誠如民諺所言：“江山易改，本性難移”。人的稟賦各異，我們必須承認這一客觀現實，這也是造物主為了物種多路徑演化的需要，因此企業大可不必在人的稟賦上“死磕”。企業變化快，稟賦變化慢，改造人的稟賦，豈不是“急先鋒遇上慢郎中”？顯然藥不對病。
既然稟賦是相對穩定的，那為什么人的外在表現卻不像稟賦那樣難以改變？這是因為人在適應環境過程中，必須進化出一種自我保護機制，可以使人“表里不一”，以更好地應對外部的變化，適者生存：常態情況下，稟賦決定自我認知，自我認知決定態度，態度決定行為。例如：內在稟賦說，工作是為了生存，于是自我認知就會說，報酬多我就多干，報酬少我就少干；當報酬達不到自己的期望時，人的態度就變得消極，態度消極就會導致行為消極，這就是人慣常的順向邏輯。
但當外部出現了某種強制力量時，人的態度和行為往往會出現異化，假如企業出現一種強制力量，要對員工的消極行為進行懲處，那么這時員工的態度雖然并沒有什么改變，但是員工的行為不得不做出改變，否則他受到的外部壓力就一直得不到消解。態度和行為之所以能夠異化，是因為這時人為自己的行為找到了一個合理性的理由：如果暫時不表現出積極行為，將可能失去現在的工作機會，人有生存的需要，在找到更好的工作機會之前，還是積極一點為妙，以保有現在的工作機會，同時方便自己騎驢找馬。這就是人們經常說的假積極現象。
當外部出現了強制力量，卻找不到說服自己的理由時，人就必須要從稟賦上自我覺悟，以調整自我認知，從而調整態度，以此來消解外部的壓力。還是以上面的例子為例，有的人可能認為假積極是一種“作”，不愿意或不屑于為自己尋找一個假積極的理由，結果遭遇了挫折，不得不反過來檢討自己的底層假設，稟賦開始覺悟到，工作其實是為了自我成就，這時自我認知也跟著發生改變：既然自己在工作上投入了時間，工作就應要么能為自己付薪，要么能為自己賦能，總之不能讓時間白白浪費了。在這樣的認知指引下，人的態度就會發生根本性的改變，進而影響行為的改變，從稟賦到自我認知，從自我認知到態度，從態度到行為，形成了新的邏輯自洽。
以上我們看到，態度和理由好比是邏輯電路中的“或門”，其中任何一個都可以啟閉人的行為。總體來說，尋找理由是一件相對容易的事兒，而且很快就可以讓自己的壓力得到消解，這就是為什么很多人在遇到挑戰的時候喜歡自我解釋的原因，解釋其實就是在給自己尋找理由。正因為尋找理由能快速地消解外部壓力，人才不容易自我覺悟，因為尋找理由是快捷路徑，直接把自我覺悟的通路給旁路掉了。為什么人的稟賦不容易改變？這就是原因所在。
尋找理由是臨時性的恢復解，自我覺悟才是根本解，尋找根本解，往往需要外部的強制力量。但不管怎么說，只要理由能夠導出積極的行為，假積極對組織也是有益的，至于積極行為的后面到底是真積極（態度積極）還是假積極（理由積極），組織往往無從識別，也沒必要識別，因為只有外在的行為，才可能帶來佳績，管他是真積極還是假積極呢？一個人如果一直假積極下去，也可以認為是一種真積極。
行為需要配套相應的知識和技能，知識是基本方法論，技能是已掌握的基本實踐。行為、知識、技能是構成能力的“組件”，這些“組件”須放到典型的實踐環境中進行集成，才能綜合為能力，能力是對輸出的衡量，因此要以業績結果來度量能力。綜上，企業只能建立一個基于外在表現的人才標準，這個標準的基本構成要素是：
1. 典型實踐環境下的能力
1）現崗位能力：衡量標準是現崗位的業績結果；
2）向未來崗位過渡的能力：過渡到未來崗位需有過渡經驗，這是走向新崗位的能力門檻，衡量標準是過渡崗位的業績結果；
3）新崗位能力：新崗位需要一個試用期，以檢驗員工能力是否與新崗位匹配，衡量標準是新崗位的業績結果。
2. 設立行為“護欄”，防止出現造成業務和組織危害的極端行為
1）品德底線行為，如侵占公司利益、弄虛作假；
2）價值觀底線行為，如推卸責任貽誤戰機、漠視客戶丟失合同。
基于外在表現的人才標準，說白了就是創造佳績用好人的標準，焦點不在改造人而在改造業績，是一個相對客觀的標準，去除了很多不必要的主觀因素。這也是一個在實踐中聚焦“幸存者”的人才標準，實踐是檢驗真理的唯一標準，不斷用實踐循環和實踐結果，篩選出那些善于作戰、來之能戰、戰之能勝的人才，以快速滿足業務發展的需要。為什么軍隊在戰時容易篩選出人才？因為戰時的標準，就是基于實踐結果、基于“幸存者”的客觀標準。
與之相反，一些企業總覺得找人不易，為了留住某些有專業特長的人，不敢對一些在稟賦上有重大缺陷的骨干人員施加外部強制力量，冀望通過言傳身教和循循善誘，能把這些人改造過來，結果改造越久，失望越大，對組織的傷害也越深。因為沒有人是被人叫醒的，都是自己痛醒的，而組織不能等待員工的成長。當然，現實中我們也看到，一些人即使外部出現了強制力量，他們也還是“冥頑不化”，不會從稟賦上自我覺悟，總是一貫性地尋找各種理由來推卸自己的責任，他們只關注是否緩解了自己的壓力，不關注是否緩解了組織的壓力，企業針對這樣的人，只能通過組織的篩選機制，及時進行人員調整。企業大可不必為此感到糾結，有時候人是越換越優秀，不符合公司發展的人騰出了位置，優秀的人就有了可以實現個人成長的位置。
03
抓好關鍵少數，才能激活絕大多數
如果所有的企業管理理論濃縮為只剩下一個，那就是物理學的能量運動規律，只有符合能量運動規律的組織和組織運作，才能有效賦能。
前面我們講到了結構力的重要性，具有結構力的組織應該如何打造？其實它是一種分布式管理，分布式管理的本質是“拆分+連接”：
1）把企業視為一個完整的系統（System）；
2）把系統拆分成一個個履行一定功能的業務進程（Process）；
3）把業務進程分級，并分配給不同執行單元（Organization）；
4）在進程和執行單元之間建立有效連接（Connection）。
其中，進程指業務流程，執行單元指組織機構，連接指組織的權力和溝通。通過“拆分+連接”，把任何人都扛不動的“大石頭”切成了一個個的“小石頭”，從而降低了組織對人的要求，讓人的可獲得性、可替代性、可發展性以及組織對業務的響應速度都得到了極大提高。將人“泵”到一定的高度是需要消耗大量組織能量的，而且能夠“泵”上去的人必定是少數，所以組織建設要“反其道而行之”，通過降低組織對人的要求，減少不必要的能量消耗，使人能快速上崗。
換句話說，賦能型組織的重心在組織，不在人，要用結構力去彌補人的能力不足，而不是用人的能力去彌補結構力的不足，尤其要注意，不能把個別英雄人物的表現，作為組織建設的標準，否則會導致天下無可用之人！須知，“天下無馬”不是馬的錯，是管理者根本不具有組織建設的意識和能力所導致。
分布式管理有利于將能力真正建在組織上，擺脫對單一執行單元的依賴。從均衡負荷的視角，分布式管理可有效防止帶寬擁擠和局部執行單元過載，造成低水平的“能者多勞”，即用重復性的工作大量擠占能者的勞動時間，對企業來說，這實際上是一種莫大的浪費，能者應盡可能將時間投入到更具創造性、更高價值的工作中去；從系統容錯的視角，分布式管理可以分散業務運行，提高業務和組織系統的可靠性，避免一損俱損的情況發生；從增強學習的視角，分布式管理可促進各執行單元的自學習，從而不斷提高組織系統的能力；從最佳成本的視角，合適的進程匹配合適的資源，可以使資源效用最大化。
分布式管理的理想狀態，是把一個個平凡的人，“拼出”強大的組織能力帶寬，讓組織能力帶寬遠大于個體能力帶寬之和。要實現這樣的組織構想，企業需要意識到，真正決定組織戰力的，其實不是組織的各個組成單元，而是它們的排列組合。要論組織的組成單元，早期華為員工的職業化程度比西方公司差遠了，華為是這樣形容自己的員工的：“我們穿著草鞋，就從北冰洋打到了地球的最南端；我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮……”華為就是靠這么一群“土八路”，最終成就了一個世界級的通信巨頭。難怪華為創始人說，“組織建設不是為了好看，而是要打造一支能創造商業成功的戰斗隊列”，這個隊列，指的就是組織的排列組合。
怎么排列組合？不外乎是兩個方面：一個是“布陣”，一個是“點兵”。一些企業在“布陣”的時候，老是考慮一些特殊人物如何安排的因素，這就等于敵人還沒有破你的“陣”，你自己就先把“陣”給破了，“陣”一破，排列組合就變了，組織的結構力就遭到了破壞，戰力就只好下降。企業“布陣”能不能盡量不考慮人的因素？好比一部車是不是好開，和誰是駕駛員完全沒有關系，組織也一樣，“布陣”一旦完成，關鍵崗位上的人原則上是可以互換的，如果不能互換，就說明能力建在人上，要通過人員輪換，逆向發現組織的問題，加以優化。這樣打造出來的組織，才是不依賴人的、健康的組織。
“布陣”另一個容易出錯的地方，是“布陣”的起點在哪里。一些企業“布陣”時習慣性地先考慮高層組織，然后是基層組織，“布陣”之后，仗怎么打，相互之間如何配合，最后還是不知道，也就是說，這個“布陣”，只有“結構”而沒有“力”。“布陣”的目的是為了作戰，自然應該先考慮市場前線或業務一線如何通過有效的組織運作實現業務成功，哪些業務活動是前線或一線通過隊伍排列組合可以完成，哪些業務活動前線和一線無法完成，需要設置中臺或后臺組織來補位。一言以蔽之，“布陣”遵循的是作戰的邏輯，不是內部管理的邏輯，要根據前線或一線的業務需要，來建設中臺或后臺組織，這樣的“布陣”，才能堪稱是一切為了勝利、前赴后繼、攻擊前進、互相支援的戰斗隊列。
“布陣”之后是“點兵”。“點兵”的時候才會重點考慮人的因素，以充分發掘個體優勢，把合適的人放到合適的崗位，最大程度地“拼出”組織能力帶寬。基層作戰單元如何責任分工？正副職如何責任分工？高層、中層和基層如何責任分工？這些排列組合會直接或間接影響組織的戰力。“點兵”最為關鍵的是“點將”，抓好關鍵少數才能激活絕大多數。“點將”要先搞清楚崗位要求，避免人和崗不匹配的情況發生。考慮崗位要求的維度一般有：
1）崗位的業務特性與挑戰；
2）崗位應具備哪些關鍵能力；
3）崗位關鍵經驗（向崗位過渡的能力，門檻條件）；
4）崗位特殊要求。
舉例來說，如果我們要給一個業務開發總監崗位“點將”，大致步驟就是：第一步，搞清楚業務開發總監崗位的業務特性與挑戰，如：創造新能源建設項目商機，整合相關利益方，促成項目立項、投資并獲取項目開發機會；第二步，根據崗位的業務特性與挑戰，導出崗位所需要的核心能力要求，如：高層關系運作能力，資源開拓與整合能力；第三步，明確崗位所需的關鍵經驗要求，作為“點將”的門檻條件，如：具有突破性取得項目開發權的經驗；第四步，考慮是否有崗位特殊要求，如：最好有政府部門任職背景，熟悉政府運作流程，可以提升項目運作效率。
“點將”就要按照前面所述的人才標準，制定管理者繼任計劃，考察一些管理者是否具有向未來崗位過渡的能力，倘若沒有，企業就要有計劃地安排一些管理者提前習得，以降低管理崗位的空缺風險、準備度風險、過渡風險和任用風險。基層管理崗位數量眾多，繼任計劃很難做到一一對應，企業可以面向所有基層管理崗位，建立一個統一的管理者梯隊資源池；中層管理崗位數量次之，繼任計劃可以按照不同的崗位群，建立管理者梯隊資源池；高層崗位數量較少，繼任計劃可以按照具體的崗位，一一對應，形成管理者梯隊資源池。資源池對所有員工開放，資源池只是一個“電子圍欄”，企業定期依照人才標準，對管理者和資源池中的繼任者進行考察、篩選和調整，能進能出，一視同仁。繼任者如果完全具備了向未來崗位過渡的能力，可以作為第一梯隊；如果只是部分具備，可以作為第二梯隊；如果差距明顯，可以作為第三梯隊。有了管理者梯隊資源池作保證，關鍵少數的戰力就能得到有效補充，企業就有條件組織“浪涌式”的進攻，增加企業成功的幾率。
最后，我們來看一個發人深思的現象。2022年可以說是中國人才的“豐收年”。教育部數據顯示，2022屆高校畢業人數高達1076萬，比2021年增長167萬人，創了歷史新高。因疫情等“黑天鵝”事件頻發及全球經濟衰退等原因，很多外企和本土大廠都在裁員，大量人才涌入市場，在這樣的環境下，按常理企業可選擇的人才范圍應該是變大了，引進人才的難度和用工成本都降低了才是。然而我們依然聽到一些企業在抱怨“招不到合適的人”、“無人可用”等。以上關于賦能型組織的闡述，也許能帶給這些企業一些啟發和思考。