文 / 胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員

每一個人都有不完美的一面，因為人性本來就是不完美的。組織不應該過多關注不完美之處，而是應該利用大家的優勢進行互補。

如果你看到的是員工的對錯，員工可能就不愿意表現了。因為如果老是用對和錯來評判員工，員工就不敢犯錯，逐漸變得不敢做事。大家都怕犯錯，結果卻是錯得越來越多。所以，我們問對錯，得到的是更多的對錯；我們問是非，得到的是更多的是非。

企業應該看到和肯定員工增值的部分，而不是對錯、是非。這樣的話，員工不斷地得到肯定，就會被激發出更大的成就感，更愿意去作為。

我們在企業里面經常看到一種現象：老是用未來的期望和現實表現之間的差距來看員工。“未來的期望”是員工未來要去完成的事情，我們要用當下的工作成績去肯定員工，用未來期望去牽引員工。這樣才能激發員工當下的成就感，激發員工愿意作為，愿意付出更大的努力。這是企業激活員工非常重要的一個思維視角。

企業里面還普遍存在一個情況：生怕員工犯錯誤。尤其在企業家或者說管理人員是技術出身的情況下，他們可能更多還是會站在怕員工出錯的視角，去管理組織和團隊。但企業里每個人都會犯錯誤，包括我們的管理人員以及老板。

企業的現實做法是建立一個及時糾錯的機制，而不是一個讓員工不犯錯的機制。員工犯了錯誤并不可怕，但是犯了錯誤之后，在這個錯誤產生重大影響之前，我們要有一種糾偏、糾錯的機制，讓這個錯誤不致于放大。

這就像華為的自我批判機制：快速決策，出現錯誤，快速糾偏。員工也是一樣，你可以大膽地去工作，但是犯錯誤之后，要能夠快速地糾正這種錯誤。如果在組織里面建立了這么一種機制，大家就不用糾結于在某一事情上是不是會犯錯誤，會得到什么懲罰。

原則上來講，一個員工如果在工作當中犯的錯誤，是由于他的能力不足而導致的錯誤，是可以免責的，當然前提是他快速地解決了自己的問題。如果他幫助解決了別人犯的錯誤，甚至應該獎勵。但如果這個錯誤是由于自己的責任心、態度問題造成的，或者雖然是由于他能力不夠造成的，但是他選擇了回避，不愿意主動承擔快速解決，那么在這種情況下是應當懲罰的。我們要分清具體的犯錯情形。

我們還碰到一種情況：企業里面專家型的干部老是擔心下面，怕下面出錯，不信任下面的員工。如果你都不信任下面的員工的話，員工也不會愿意跟你干，所以我們要構建一個對下屬信任的組織氛圍。

每個人都有可能犯錯，所以作為上級，要思考員工工作出現偏差到一定程度之后，要怎樣去把控底線，不致于讓錯誤擴大。我們需要建立一種防范錯誤的機制，其實這就是建立一個不信任的邊界，超過了這個邊界，才不信任。借用這個機制，讓大家都在邊界里面有效地開展工作，這是管理者應有的一個責任。

而不是既不建邊界，也不相信下面的員工。結果不是自己插手插得太深，就是老是要員工交投名狀，來證明自己。組織里面如果都是這樣一種做法的話，員工跟上級之間的距離感就會越來越遠，員工擔當的意愿就得不到很好地激發。

從人性的角度來講，每個人都有自己的權力意志，都愿意去承擔，愿意去把事情做好。關鍵是作為領導者，有沒有勇氣鼓勵員工去挑戰、去承擔。如果我們采用的是一種否定的方式去管理我們的團隊的話，員工的權力意志就會慢慢異化、轉弱。

本來一開始員工是希望追求一個好的結果的，但由于他受的打擊比較多，他可能就慢慢變成機械地去執行一些指令。再一種情況，他開始對自己不自信、不堅定了，就容易放棄一些事情。或許退一步，明哲保身，甚至于不作為；或許明面不說，私下就唱反調，到實在呆不下去了，他就會選擇逃離，最后離職。這種現象，就是員工權力意志的異化。

所以，我們做管理者，要有一種責任，不要讓員工的權力意志發生大的異化。

員工的權力意志一般來說表現在三個方面：思想權，表達權，行為權。

思想權：如果想法老是被別人否定，員工就越來越不想思考。

表達權：員工說什么都不被組織采納的時候，他可能有一些話就不說了。“士為知己者死”，如果他的意見主張能夠得到上級的認可，得到組織的正向反饋，他就愿意去證明他的意見主張是可行的。我們可以充分地肯定員工，讓員工去做一些嘗試，不要老是去否定別人。

行為權：無論做什么事情，總是得不到正向反饋的話，員工也可能變得惰怠，不愿意再付出相應的努力和行動。

這些都是我們在組織建設當中要特別注意的地方。

在人才隊伍的建設上，很多企業的管理人才是通過外部招聘補充進來的。我認為，管理人才在組織里面應該是內生的。

只有一些專業的人才，組織里可能沒有符合要求的，可以適當地通過外部招聘的形式來補短板。如果都用外部的牛人來解決內部的管理問題，這其實是一種懶政行為。

如果一個企業管理人才都不能內生的話，即使從外面招了一些管理人才進來，他可能也不能在土壤里面生根發芽。所以，我們一定要把管理人才建設作為組織中非常重要的一個工作。

如果我們自己都培養不成管理人才，很難指望外面的人能夠更了解公司業務，比我們內部的人更能夠勝任一些管理工作。

以我的經驗來看，管理人才在組織里面，其實承擔四大管理職能：計劃、組織、領導、控制。外面招人是這樣，內部的人也是這樣，我們完全可以通過內部人才生長的要求，來倒逼內部管理的提升。

從招聘的角度來講，外面招聘的人，真正優秀的人才其實很難招到的。如果他在原來的企業里面就做得優秀，是不會輕易出來的。他之所以出來，一般來說是因為在原來的企業里面沒有繼續發展的通道。他在原來的企業里都打不出來，也很難在你的企業里面打出來。

還有，外部招聘，不加價很難吸引人才。一般來說，一個人才從一個組織/企業到另外一個組織/企業，一般要加價50%左右的。如果人才都通過社招獲得，我們的人才成本就會變高，而且人才來了之后，我們還不知道他能不能勝任。

從我們過往的經驗包括華為的實踐來看，外部人才的適應性相對來說比較差，死亡率、犧牲率都非常高，達到80-90%。我們好不容易招一個人，進來卻犧牲了，不光損失了獵頭費，時間成本也非常高。

所以，在企業里面要算大賬，不能總是寄希望于外部人才的獲得，要想辦法建立內生人才機制。

那么，人才如何內生？

我看到好多企業里面有各種各樣的人才測評的手段或工具，而真正有效的人才發展，要通過實踐，是在企業增值中自動完成的。

能力跟員工取得的成果，是事物的一體兩面，創造價值的過程其實就是塑造能力的過程。

案例

所以，我們也可以創造或設置一個個的山頭，讓員工嘗試著攻打，把員工的發展機會、懸賞和企業要克服的困難連接起來。

如果我們不讓員工去做一些難做的事情，而總是在培訓教室里面接受培訓，就沒人干活了。很多企業搞雄鷹計劃、精英計劃等各種各樣的培訓班，但就是出不來人才。因為沒有任何證據能證明培訓能產生領袖，培訓只起到啟發、輔助的作用。學而時習之，要通過反復地實踐才能真正鞏固知識。

有些企業把高管送到商學院去讀書。高管到那些地方去讀書，讀多了之后，回來可能心態已經發生了變化。有些高管他不解決自己公司內部的問題，反而老去討論一些跟自家無關的案例。如果自己的問題都解決不了，討論其他的案例有什么意義？不實際解決企業自身的問題，能力肯定提不高。

“有能力、沒意愿”沒用，意愿比能力重要。有些人看上去很年輕，雖然能力還是有一定的差距，但只要他們有意愿，我們就把機會給他們。這些人一開始可能“搖搖晃晃”的，干著干著就“站穩”了。

人才的發展要由下而上，而不是由上而下，讓下面的人自己成長。自己都不想成長的人，怎么可能成為將軍？

有些企業里面有各種各樣的測評工具，比如素質測評、性格測評、360測評等，如果這些東西都能測出人才出來的話，早就被中組部用上了，說明這些工具是沒用的。

第二，也許企業在局部的價值是犧牲了一點，但是從長期看，這個年輕人起來之后，會做出更大的價值。還有一點，只要開了先例，其他崗位上的一些人就都會緊張起來，這樣你就激活了整個組織，雖然局部犧牲了，但是盤活了全局。在組織里最怕的就是“認真”兩個字，只要認真了，大家都緊張了。如果人家看到你這個不敢拿下，那個也不敢拿下，最后誰都可以跟你叫板了，組織怎么可能有活力？

我認為企業里面只有兩種人，一種是跟得上的人，一種是跟不上的人。只要跟得上，能夠跟著走，這些人就是公司需要的人。

我們要讓所有人處在不勝任這種狀態當中，在一種非穩態的過程當中，既創造了財富，又創造了價值。這種非穩態其實也是一種亞穩態、一種激活態。如果一個人屬于穩態，他就不做功了。

所以，我們永遠也不要幻想后備了一批已具備了能力的人，再行人員調整。因為如果你不給年輕人機會的話，這些人永遠走不到一些關鍵崗位上去，永遠是不勝任的，永遠是不合格的。我們要在試錯的過程中大膽地用人，這才是我們真正能夠擺脫對人才依賴的非常有效的辦法。

我們輔導了很多的企業，沒有一個人是公司給他畫了一條通道，他自己走上去的。在公司里面，根據公司的需要，可能今天做這個崗位，明天做那個崗位。做的崗位多了，自然而然能力得到了歷練，視野也開闊了，各方面都不一樣了。

所以，人是干出來的，不斷地在“之”字形發展的過程當中歷練出來的。因此，我們就要倡導“少將連長”。

第一，你在連長的崗位，但是在獎金獲取方面上不封頂，不設限。你的級別可能低一些，但是你做出了很大的貢獻，我會給你更多的獎金。連長拿少將的獎金，這就是少將連長的第一層概念。

我們看到好多企業資源是平均分配的，特別重要的事情讓一個連長去干，但連長對公司業務的理解，還有他調用后臺資源的能力都很差，人家當然搞不定。如果我們派一個少將去干，就會很容易干成。我們的少將不是說每天都是高高在上的，這是少將連長的第二層的理解。

第三，根據價值貢獻進行稱重。華為每個省都有一個代表，我們每年都要對這個崗位稱重。如果你做出了高的業績，級別會上去；業績低，級別會下來。所以這個崗位是少將的崗位，還是連長的崗位，是用業績而不是資歷來定義的，每一個人在組織里面都是用成果說話。

公司建立的應該是一個開放的機制，大家都是競賽的關系，而不是競爭的關系。“競爭”關系是我擠占了你生存的空間；“競賽”關系就是我們在各自的領域里面比拼，各自干。

真正有效的管理都是非常簡單的東西，沒那么復雜，復雜的東西都是無效的。我們要注意這一點，千萬不要被復雜性給搞暈了。

一是突破局限，實踐“存量增長”。現在很多企業都面臨著內卷化的趨勢，我認為內卷化的根因可能還是我們在聚焦客戶，給客戶創造價值這方面做得不夠。

另一點，我認為企業應該是兩條腿走路的，一是以客戶為中心，二是以技術為中心。如果你的技術能力不夠的話，更應該強調以技術為中心，即打開一些窗。如果你的技術足夠強，更要強調以客戶為中心，想辦法把技術變現。這是我們在實現突破方面要想到的一個問題，但我們的焦點還是給客戶創造價值。

案例

一個是自己的主業做不起來，就想著到其他地方去，就像下圍棋一樣，想開另外一個眼兒。但問題是如果一個企業本身所在的產業都做不起來，到另外一邊去就做得起來嗎？那是機會主義。

還有一種情況是主業賺了錢，錢多了，想去開辟另外一個賽道。

我認為這兩種方式都是不可取的，因為任何一個產業的成長，其實都是十年磨一劍，是一個非常艱難的積累的過程。