企業文化的建設一直以來都是難題，企業的文化往往都面對著一個理想很豐滿、現實很骨感的認知鴻溝，都在試圖構建一種引力，以期幫助人們更好地渡過這一鴻溝。

而企業文化的作用就是把員工從此岸成功地渡向彼岸，鴻溝的此岸是員工習以為常的穩態，而鴻溝的彼岸是員工需要做功的激活態。

什么樣企業文化，才擁有這樣的引力，能夠把員工從此岸成功地渡向彼岸？

說起電影，大概每個人腦海里都會浮現出一個個撼動心靈的片段。在《山楂樹之戀》這部影片中，靜秋在老三臨終時那撕心裂肺般的哭聲，至今仍在觀眾的腦海深處回蕩，予人以一種莫名的遺憾，讓人不斷自問：那份寫意如詩、純凈如蘭的愛情，最后怎么就突然來得如此悲涼？！

回味之間猛然悟到，這難道不正是影片鬼斧神工的地方嗎？現實生活中每個人都有一份關于愛情的美好幻想，可又有多少人最終夢想成真、收獲了這份幻想？

《山楂樹之戀》不僅為人們完美演繹了他們心中的幻想，還以一種強烈的代入感，讓人深度沉浸于這種幻想！影片最后急轉直下，以悲情結尾，目的是要把觀眾推高到幻想的至高點，然后狠狠地甩出，甩回到不完美的現實中來，甩得越狠，越能激發觀眾心中強烈的反差感，越能激發觀眾對幻想的眷懷與戀戀不舍，從而深深地刺中觀眾幻想的神經！可見一部好的電影，少不了對特定情景的刻畫，刻畫出一種熔化人心靈的力量。

企業文化和電影原理何其神似啊！它們都面對著一個理想很豐滿、現實很骨感的認知鴻溝，都在試圖構建一種引力，以期幫助人們更好地渡過這一鴻溝。

就企業文化來說，鴻溝的此岸是員工已然習得的各種思想觀念和行為方式，鴻溝的彼岸是企業在新機遇、新挑戰面前，員工應共同遵從的價值標準和行為范式。什么樣的引力，能夠把員工從此岸成功地渡向彼岸？

展現的力量

華為創業之初，由于管理不成熟，各種問題自然少不了，其中最典型的，是一些研發員工因工作不細致、BOM（Bill of Material）填寫不清、產品測試不嚴以及盲目創新等，導致大量無法滿足客戶需求的呆死物料和產品返修成本，如果不能盡快扭轉這一被動局面，公司對客戶需求的快速響應及市場拓展必將受到很大影響。

關鍵問題是，在當時，上述問題未必引起了研發人員足夠的重視，也許他們心中還在為某個來之不易的產品或技術創新而傲驕不已呢，要知道在研發體系，技術思維的人可不在少數。

面對理想與現實的認知鴻溝，華為亟需給研發人員來一劑清醒劑。進一步說，這何嘗不是一場思想的變革，一場從技術思維到客戶思維和市場思維轉變的變革？

我們知道，改變人的固有思維是非常難的，他覺只能在一定程度上影響別人，無法改變別人，一切改變都是自覺的結果，這意味著變革如果不能給人以足夠的心靈震撼，其結果一定會收效甚微。

面對這種情況，一些企業的常規做法是先收集相關事實，再組織會議討論，以引起大家的思考和重視，然后要求大家做出相應改變；再就是公司出臺嚴格的管理規定，擺事實，講道理，強令大家按照公司的管理要求盡快做出改變等。

從實際效果來看，無論是“分析-思考-改變”，還是“命令-接受-改變”，效果都差強人意，大家還是容易依然故我，原因是既往工作方式是他們自己選擇的結果，其心理認同度和自我舒適感是比較高的，因此，任何太過理性和例行公事般的文化活動，都不足以真正打破這種慣性和觸發改變。

文化活動和電影一樣，都需要創作。

2000年9月，華為研發體系在深圳萬人體育場召開《研發體系發放呆死料、機票活動暨反思交流大會》，主題是《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，會議現場研發相關人員獲頒因工作失誤而產生的呆死物料，以及為現場“救火”而購買的往返機票，領“獎”代表面向在場全體研發人員和公司領導，對工作改進做出表態。會議最后，任總做了《為什么要自我批判》的主題演講。

這絕對是一個別開生面的企業文化策劃。按照常規理解，企業一般是給正向關鍵事件頒獎，而這次活動卻是給反向關鍵事件頒“獎”，因而大會一開始就顛覆了人們的慣常認知。相比于其它懲罰措施，這種亦莊亦諧的處罰方式，肯定算輕的，僅僅只是傷及一些人的面子。

這樣操作背后的考量是什么？從企業成長的規律來看，管理層其實很清楚，企業經營中出現某種程度的浪費，何嘗不是組織進化所理應繳納的學費？處罰過重顯然不合適，但若聽之任之，則會導致更嚴重的經營問題發生。

因此這次會議的精神應該是，處罰本身不是目的，提高大家的思想認識，盡快扭轉不利局面才是重點；犯錯并不可怕，關鍵是及時糾錯，同時要注意恰到好處，不要因此挫傷了大家的積極性。

這次大會早已成為塵封往事，時至今日還讓人記憶猶新和津津樂道，其中不乏一些亮點，值得總結：

1. 展現的力量不可替代

會上，數千名員工目睹一筐筐呆死料被抬上頒“獎”臺，蔚為壯觀，此情此景，自然會激發每個人心里對產品質量、客戶抱怨、成本浪費……的聯覺，可以說，這種目睹的力量和“無言的訴說”，遠比抽象的統計數字或者說教來得更真實、更生動、更觸及心靈，無形中增強了大家的緊迫感和對問題的深切認同感，內心情不自禁產生“怎么會這樣？”的自責和反思。

由此可見，直觀印象所激起的情感，比理論分析更能引導變革和新文化的發生。

2. 定位效應

如此重要的會議，規格必須高，當時以任總為首的公司管理層，幾乎悉數參加了本次會議，給人傳遞的信號是，這是一個規格非常高的會，會議內容對公司意義重大。

3. 群體效應

為了最大限度地達到教育效果，全體研發人員和公司其他部門代表，約數千人參加了會議，可謂規模空前。在這種大會氛圍的烘托下，每個人感覺神經緊繃，從而在思想意識上一開始就提高了大家的重視等級。

4. 表態所產生的心理暗示效應

獲“獎”代表一個個面帶愧色上臺，面對數千名聽眾發表獲“獎”感言，并對后續改進做出表態，這既是壓力，更是動力。可以想見，他們在未來相當長的時間內，都會不自覺地產生一種心理暗示，后續一定要把兌現諾言作為他們的工作重點，從而在時間的延長線上放大了這次文化活動的效果。

5. 纏中說禪

任何文化活動不過是傳導價值觀和行為要求的形式，因此文化活動不能僅僅止步于活動本身，要跳出活動，挖掘和傳導文化活動背后的價值觀和行為要求。

會上任總最后做了思想總結：“……我們是為了面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必須超越自我。超越自我的必要條件，就是及時去除一切錯誤。要去除一切錯誤，就要敢于自我批判……”。任總的總結已經走出了活動本身，上升到了倡導開放、自我批判的思想層面。

這次文化活動最大的成果，就是把他覺變成了廣大研發人員的自覺，非但沒有挫傷大家的工作積極性，反而把問題轉化為一種矢志改變、絕不服輸的戰斗精神。

展現，是一種事實勝于雄辯的力量。

體驗的力量

干部作為企業的關鍵少數，必須跟上企業發展的步伐，企業不可能停下來等待干部成長，跟不上企業發展的，該下車時就應該下車。

但在企業實踐中，干部能上能下確實遇到了很多現實困難，比如一些創業過來的元老和功臣，有的雖然跟不上企業發展了，但無論從歷史貢獻還是感情來說，企業一般都難以抹開情面、讓他們從重要崗位退下，其結果就是組織活力和戰斗力上不去，企業發展受影響。

如何體面而有效地解決這個問題？一家企業策劃的退出機制，值得參考。該企業此前面臨的問題是，干部對公司發展沒信心，思想不統一，沒有斗志，人浮于事，業務效率上不來，成本往上走。

為此，該企業為中高層干部量身訂制了一場為期3天2夜的敦煌88公里戈壁徒步拉練，把干部分成若干組進行小組PK，最后按小組一起到達終點的人數進行積分，計算比賽成績。拉練過程中，堅持不了的人可以自愿選擇退出，當然每個組也可以主動淘汰拖后腿的人。

明眼人一下子就能看出來，這次徒步拉練，何嘗不是企業組織管理的一次場外實戰模擬？每個人要接受沙漠行走和高溫等惡劣環境的考驗，有的人實在堅持不了，不得不選擇放棄；有的小組為了繼續前進，不得不淘汰跟不上的人，否則整個小組都沒法前進。中途有些人自覺堅持不了，建議修改規則，比如第3天是不是別繼續這么用狠等，這些建議最后都被公司予以否決。

回來后公司趁熱打鐵，組織了為期2天的討論，每個人分享這次活動下來的思想體會。經過這次徒步拉練，大家在關于公司發展的思想認識上可以說上了一個臺階，一些在重要崗位上、年齡大的人，會上主動提出來退居二線，讓位給年輕人；會后各部門負責人主動開展了不稱職干部的清理，并提拔了大量有干勁的年輕人。

經過這一輪調整，企業的組織活力得到明顯提升。這次活動帶來的另一個可喜的變化是，后來干部在事關公司長遠發展的理念和政策決策上，比以前更容易達成共識和一致行動。事實上該公司從此進入了業務發展的快車道，很難說和這次文化活動沒有必然的關系。

這一活動之所以有效，是因為它暗合了成人的一般學習特點：由體驗而內省，由內省而理解，由理解而擴展。

體驗是一種創造難忘經驗的活動，乃至過程結束后，體驗的記憶恒久存在，從而自動幫助我們實現思想和行為轉型。成人的學習興趣，往往嵌入在他們的個人體驗中，在關于他們是誰的想象中，在他們能做什么和他們想做什么中，可以說體驗是一切認知的萌芽和起點，思想則是長成的樹。

沒有沙漠徒步那種“多么痛的領悟”，就不會有干部的思想升華，他們從徒步的極限體驗中，可以得到某種有用的思想認知，并通過聯覺，將其自然映射到企業的管理實踐，從而實現人的自覺改變。

尤其重要的是，公司管理層在干部能上能下問題上的意志和決心才是不可或缺的關鍵變量，否則思想自覺不容易觸發行為自覺。

敦煌徒步拉練既是干部的體驗式學習過程，更是管理層意志和決心的一種宣示，憑借這種宣示，干部的自覺才成為現實。像能上能下這樣的理念，不是因為它多么難理解，而是因為它觸碰到了人的利益，大家不愿意輕易自我割舍罷了。

在敦煌徒步拉練的體驗和管理層意志和決心宣示的雙重作用下，一些人不容易找到不下來的理由，最后權衡利弊，主動退居二線，不失為一種自我保全的、體面的方式。

體驗至深，才能思考至深。

看見的力量

任何企業，基層總是占絕大多數，正是這些企業的“末梢”，讓公司的愿景、使命和戰略成為了現實。理所當然，企業要獲得商業成功，必須激發廣大基層的成長沖動，是他們，實現了公司顆粒歸倉；是他們，構成了公司未來的中堅。

剛入職華為的新員工，都要學習華為的企業文化。還記得有一個小故事，至今讓人印象深刻。

故事講的是任總出差回來，走到辦公大樓一樓，看見一位清潔工把地板擦得锃亮，任總于是把剛買的一塊手表拿出來，當場獎勵了那位清潔工。

新員工當時聽到這個故事，感動得不行，心中情不自禁浮現出一個Vision：哪天我在努力工作的時候，任總也從我身邊經過，也獎勵一塊手表給我！人為什么會產生這樣的聯想？因為這就是真實的人性——每個人都渴望被看見！新員工初來乍到，都懷揣著夢想和憧憬，很自然會把這個故事推而廣之：公司既然能看見一個清潔工的貢獻，今后肯定也能看見我的貢獻！無形中增強了大家對“有奉獻就會有回報”的心理期待。

華為每年都要在基層員工中間評選出一批金牌員工，公司隆重地為他們頒發金牌獎章，他們還有機會和任總等公司領導同框合影。

這一文化活動的目的顯而易見，文化需要具化的榜樣作為載體，通過對成功鮮活的描繪，從而帶動員工效仿。事實上這一文化活動也確實起到了相應的效果。那些分布在全球各條戰線上的優秀的基層員工，當聽到他們有機會參加這樣盛大的典禮時，很多人都感動得哭。

可見被看見，是每個人內心深層的渴望，誰看見了你，誰就走進了你的內心世界！站在均衡管理的視角看，越是在人際距離上離公司管理層遠的人，越需要被看見，所以華為的很多獎項，幾乎是頒給基層員工和基層團隊。

戰場在哪里，公司的關懷就在哪里，這也是一種充滿力量感的看見。華為員工野外作業是常態，吃飯是個大問題，華為便用卡車建立了可機動的野戰食堂，這樣工程在哪里，食堂就可以開到哪里，既方便了員工，又提高了工程作業效率；

華為推行目標責任制，不以單純的出工時間來衡量員工業績，員工為了獲取訂單，可能需要連續作戰，甚至通宵達旦做方案，一旦訂單成功獲取，公司規定可以安排項目成員找上好的酒店進行休整，以逸待勞；員工因工作需要，晚上加班了，錯過了班車，可以免費叫公司的小車服務，研發人員工作時間相對靈活，晚上加班晚了，白天可以晚來……這些在一些企業高層看來看似不起眼的“小事”，恰恰是企業文化中最能撩撥員工心弦的地方。

優秀的領導者，都懂得用心去觸摸員工的感受，他們毋需用眼睛去觀察，只需要用他們的同理心，“因想到而看見”，因為在他們的腦海里，永遠有廣大基層員工奮斗的場景感和畫面感。當然，所有的看見，都應該以商業成果的產出為前提。

被看見和被評判，是兩種截然不同的感知。為人父母，我們看到自己的孩子搖搖晃晃地學步，總是滿心歡喜，欣賞孩子開始可以獨立行走了，我們絕不會嫌棄孩子為什么學步太慢。

同理，我們是看見員工的進步還是其不足？如果我們看見了員工的進步，我們就懂得欣賞；看見了不足，我們可能就習慣性地去評判他。員工如果得到的是欣賞，他就會自覺把自己放置到對方的價值評價體系下；反之，他就會繼續活在自己的價值評價體系里。顯然，我們期望前者能夠發生。

當然，每個人渴望被看見的一定是好人好事，壞人壞事是不想被看見的，看見壞人壞事，是組織的需要，不是個人的需要。

類似“榜樣的力量是無窮的”這樣的話，貌似有理，其實存疑：好的榜樣力量從來不是無窮的，因為這時人需要做功；壞的榜樣力量才可能是無窮的，因為這是順著熵增的方向。

基于此，對壞人壞事，組織不僅要看見，還要敢于拿出來“晾曬”，借著陽光，才能消毒。

舉例來說，華為倡導以客戶為中心的文化，方向肯定是對的，但關鍵是如何讓這種倡導真正變成企業的實踐？員工都是很現實的，在他們的認知里，決定其職業發展和待遇的，是他的上級而不是客戶，要讓他們以客戶為中心，不以領導為中心，似乎明顯是在給自己出難題。突破思想障礙的辦法，就是堅決打擊以領導為中心的行為，不讓其有任何生長的土壤。在華為，只要出現這樣的苗頭，就予以打擊，關鍵是在防微杜漸上下功夫，日拱一卒，功不唐捐。

比如領導到代表處出差，遇上打橫幅歡迎領導蒞臨指導工作的，予以撤職；領導去機場，有下級親自開車相送的，予以降職降級；等等。類似一個個鮮活的故事，猶如春雨，滋潤著以客戶為中心的文化土壤。

看見的力量在于感動，在感動中，人與價值觀自動進行橋接和融合。

爭議的力量

華為2009年整體效益較好，員工獎金水平較以前有大幅提升，但可能帶來的負面影響是，獎金有增長的員工，高興的同時自然而然憧憬著明年獎金應該比今年更多；獎金沒什么增幅或者下降的員工，難免有些抱怨，而干部未必都能對員工的情緒進行正確的引導。

為了不致于出現獎金分配以后員工期望值被抬高，或者出現牢騷、抱怨、不再聚焦工作的情況，公司在獎金發放前，面向全體員工發表了《櫻桃好吃樹難栽，大旱來了怎么辦？》的文章，以警示和教育各級組織，督促干部做好團隊成員的期望值管理，幫助團隊成員樹立正確的回報觀，讓團隊成員認識到獎金是與公司業績和個人貢獻掛鉤的彈性回報，公司有豐年也有災年，豐年多得，災年少得或不得；員工有貢獻差異，貢獻大者多得，貢獻小或沒有貢獻者，少得或不得。

文章發表后，公司責成各部門組織員工學習討論，確保精神傳達到位。

這次活動如果到此為止，則談不上其中有什么特別之處，頂多體現了管理層能夠未雨綢繆、前瞻性地實施組織管理。

這一活動令人感覺突兀的地方在于，各部門完成學習后，公司又要求全體十多萬員工，每人在IT系統里，逐字逐句抄寫文章中的核心要點，而且標點符號都不能錯，否則需重新抄寫，很多人因此要抄寫幾遍才可能抄寫正確。員工因為抄寫中出現一些小錯誤沒注意，導致線上提交失敗，內容清零，不得不重新抄寫。

大量員工于是很快在公司網站《心聲社區》欄目吐槽和發泄不滿。但不滿歸不滿，每個人還得繼續抄寫，只有抄寫正確了，才可以線上提交成功，人力資源部根據線上提交成功的記錄發放獎金。

這就有意思了，公司為什么要如此大費周章，故意在員工中間制造爭議話題？這里面其實有兩個看點：

其一，溝通是一個漏斗。

如果溝通者心里想的是100%，那么他嘴上準確表達出來的，可能只有80%；別人聽到的，可能只有60%；別人聽懂的，可能只有40%；別人付諸行動的，可能只有20%。

既然獎金溝通如此重要，那么公司肯定不希望這個事情只是簡單發個文學習一下就敷衍了事，要讓政策宣導到位，單靠由上而下的政策溝通是不夠的，逼著大家抄寫，其中就有由下而上讓大家對公司政策導向加深理解的意思；不惜讓大家多抄寫幾遍，意味著公司希望每個員工對此留下深刻印象，并轉化為后續加倍的工作努力。如此，政策溝通的有效性才會增強。

其二，爭議話題有利于拓展認識的廣度和深度。

社會學習是一個S型曲線，任何一個新思想剛開始投放的時候，總是會有各種各樣質疑的聲音，不管你愿意還是不愿意，它們都是真實的存在，與其讓它們沉沒在每個角落里，還不如讓它們浮現出來，在各種觀點的對撞中，促進共識，釋放負能量。

這就好比一塊石頭，投入水中，泛起一波又一波的漣漪。員工通過社區，對爭議話題進行開放討論，爭議話題就像酵母，通過發酵，終將釀出一壇好酒來。

創造爭議話題，是文化建設非常重要的方法。沒有爭議的東西，往往讓人印象不深，或者覺得僵硬和沒有活力；有生命力的東西，往往是在質疑、好奇、思辨、體驗甚至發泄中得到的。

當每個人開始懷疑、反思和介入討論時，說明他們已經在思考這個問題了，只有觸發思考才能內化，只有內化才能形成文化自覺。

華為工作滿8年員工離職再入職事件，甚至在社會上引起了很大的爭議。2007年11月之前，華為員工的工號是按照員工入職的時間先后進行排序的，產生的問題是，工號靠后的員工與工號靠前的員工在進行工作溝通時，心里難免有“代差”，擔心一不小心，可能得罪了某位“大佬”，影響自己的職業發展；而“大佬”似乎也可以根據工號大小，輕易判斷對方的分量，進而采取不同的應對。

這種溝通上的“看客下菜”，不可避免地會滋生出一些“特權階級”，不利于形成對等、簡單、高效的組織文化。

2007年11月，華為倡議工作滿8年的員工，主動提交辭職申請，自愿離職，公司再根據崗位需要，對他們競聘上崗；再入職后，每個人將獲得一個全新的工號。公司領導帶頭響應倡議，并有豐厚的“N+1”補償加持，老員工主動辭職得以順利實施。從此，華為再無工號文化。

華為就是一個特別善于創造爭議的公司，自我批判是華為的核心價值觀。華為不怕人批判，因為批判了一萬年，華為就活了一萬年，企業要的是活下去，而不是怕人批判。開放接受社會和員工的批判，是一個公司文化自信的體現。

爭議，是一種思想的反芻。

綜上，企業文化建設，是一個有破有立的過程，破在固有的思想觀念和行為模式，立在新的思想觀念和行為標準。按照慣性定律，沒有外力作用時，事物總是處于勻速運動或靜止狀態，因此成功的企業文化建設，多少會給人一種“用力過猛”的感覺，否則不足以打破當下的慣性；即便是自我心靈覺醒，同樣也需要外力。

海爾砸冰箱，就是一種適度“用力過猛”的外力，張瑞敏砸的不是冰箱，砸的是當時干部員工隊伍中落后的思想觀念，不光在企業內部，甚至在整個企業界喚醒了人們沉睡的質量意識。適度“用力過猛”，為的是讓人從習以為常的穩態中驚醒，邁向需要做功的激活態（非穩態）。

如何評判企業文化建設是不是適度“用力過猛”？關鍵看發起的文化活動是不是給人以出人意料的感覺，是不是能夠引發人發出“為什么？”或“怎么會這樣？”的追問；無任何獨特性的文化活動，只會讓人繼續停留在原始穩態，泛不起漣漪。

同時我們千萬不要忘記，只有當領導者真實地參與其中并為之發聲時，企業文化建設才真正有效。