第一個要素，就是對變革或轉型趨勢的預判。
這是轉型成功的前提，如果趨勢研判失誤，整個企業的戰車就會本著與美好愿望相反的方向狂奔，團隊執行力越強，統一性越強，結果就會越慘。上世紀80年代將喬布斯趕出蘋果的斯卡利，當時在蘋果董事會和蘋果的很多高層中比喬布斯受歡迎，而且斯卡利也是希望將蘋果帶向一個新的高峰，擺脫喬布斯的影響，但是趨勢研判錯誤，產品越來越不受歡迎，在與IMB、微軟之類的競爭中敗下陣來，如果不是后來喬布斯回歸，蘋果可能只剩下“蘋果核”了；國內很多電子信息設備領域的優秀企業之所以沒有干過華為，不是因為任正非多么懂得營銷和技術，而是對大趨勢的判斷高人一籌。2016年，任正非說“華為現在很迷茫，為此感到恐懼”的一個內在原因，就是對電信設備領域瞬息萬變狀態感到焦慮。他深知，一旦判斷失誤，華為也一樣很快消失。
第二個要素，承認真正的現實，不諱忌自身致命缺陷
這是轉型成功的基礎。如果對自身的問題，尤其是致命的問題認識不清或者逃避現實，心存僥幸，結果可能是更嚴重的問題，直至垮塌。很多企業轉型不成功的一個原因就是這個問題，特別是在一些曾經很成功的企業，這種現象最為普遍。因為他們曾經是成功者，他們總認為“熬”是一種很好的戰術，總覺得熬過最困難的時期就成功了，豈不知，很多情況下，熬是沒有多少實質意義的，更關鍵的是“渡”，是渡過最困難的時期。比爾·蓋茨曾說“微軟距離破產只有180天”，并在其總部的大廳中專門畫了巨型恐龍的畫像，上寫“我們之所有現在還活著，不是因為我們有多偉大，而是因為我們學會了適應”；幾天前，亞馬遜的創始人貝佐斯也發出慨嘆“亞馬遜可能隨時會破產”。這些人的話絕非聳人聽聞，這一年來，國內很多巨型企業出現接近破產的狀態不是最好的寫照嗎？可能在這樣的公司的內部會議上，你很難聽到對企業問題真正的剖析，也不愿意聽到外部咨詢專家對他們的警告，他們經常會說一句話“你們不懂”。病到如此程度，佛祖也救不了。
第三個要素，鼓舞人心的愿景下要有清晰而可達成的近期目標
轉型時期，提出鼓舞人心的愿景是領導力的重要體現，而且很多學者的著作中都把激動人心的愿景作為領導力的第一要素，我也內心認同這個要素。但是，提出鼓舞人心的愿景其實是容易的，將這個愿景比較通俗的灌輸給追隨者和團隊是個非常重要的領導力落地工作，而如果能夠將這個愿景階段性的實現，才能真正獲得追隨者的認同。馬云創業初期吹過的牛用了10年左右的功夫就實現了，15年左右的時間就超越了當時的牛，所以，馬云在阿里巴巴就成了神一樣的存在，而馬云說的話也就成了“馬爸爸”說。不過，這里有個非常重要的基礎就是馬云對于每年完成的具體目標是非常在意的，甚至是苛刻的，阿里內部是典型的“業績為王”“數字說話”，阿里人也被稱為“阿里鐵軍”，尤其是阿里的營銷隊伍。轉型，是個非常微妙的過程，最忌諱的是好高騖遠。很多公司失敗不是死在不轉型上，而是死在亂轉型上，我接觸的很多上市公司和中小企業打著轉型的旗號，東一榔頭西一棒槌，號稱“多元化”，傳統制造業并購互聯網公司，號稱“+ 互聯網”，互聯網公司并購實業公司搞“互聯網 +”。一些啥都搞而不好說自己是干嘛的，就說自己搞平臺。搞了幾年下來，精疲力竭，傷了元氣不說，還可能把企業拖了萬劫不復的深淵。看看那些上市公司虧損連連，利潤不好的，有哪家是老老實實搞主業轉型的，全都是搞了一堆不知所云的東西。所以，要想轉型成功，一定要有清晰的小而具體的目標，要么帶來持續的現金流，要么能夠提升主業的競爭力。越具體越好，越是具體的，員工越有向心力，執行的效果會越好，上下越容易達成共識。
第四個要素，做好規劃，抓住關鍵點。
轉型，不是心血來潮，也不是領導人一個人的事情，一定是團隊的事情，一定是有規劃設計的，這里除了必需的頂層設計外，具體的步驟也要設計規劃，步步為贏，更為重要的是要設定特別具體的小目標，每個團隊有具體目標、每個月由具體目標，甚至每天每周都有具體目標，而且這種目標既有轉型的目標，也一定要數字化的業績目標用成功激發員工的積極性和參與感，免得讓員工覺得轉型只是高層和老板的事情。請記住：任何企業的轉型永遠都是與財務業績的完成直接相關的，缺乏財務業績目標的轉型是假轉型。如果缺少規劃和設計，每一步都付出很大代價，團隊和員工就會越來越困惑，自然而然的就會失去向心力。到了這個程度，轉型其實就是失敗了。
第五個要素，團結一切有益的力量，連接一切有利的要素
轉型，不是一個企業閉門造車的過程，尤其是今天這個移動互聯網的時代，今天的轉型是一個非常開放的過程。這這樣的時代里，一個企業的轉型僅靠自己的能力肯定是沒戲的，不管你覺得有強大。因此，轉型中的企業領導者要團結一切可以團結的有意力量，連接一切可以連接的有利要素，不求所有，但求所用。真是在這樣的狀態下，合伙制、平臺化，才大行其道。20年前，企業轉型，很多董事會是通過挖個CEO過來完成，如IBM找來了郭士納、克萊斯勒找來了艾柯卡、蘋果請來了斯卡利，即使不外請，也是內部找出一個強勢CEO來完成轉型，如GE的杰克·韋爾奇、蘋果請回了喬布斯，中國的企業也是如此，但是，在今天，這種做法的效果已經遠遠的無法與上個世紀的轉型效果相比。今天轉型更多的依靠更多的團結力量、更多的連接到優質和有益資源而成功，這一點，無論是我們看到的豐田、松下、索尼，還是亞馬遜、谷歌還微軟，以及中國的諸多企業，如果還是沿用以往的封閉性轉型模式，估計結果是眾所周知的。說的直白一點，今天誰連接的有效力量越多、越強大，誰轉型成功的可能性就更大一點。
第六個要素，領導者要擔當冒險的責任。
這是最為重要的領導力要素，因為轉型是有代價的，更是有風險的，任何一種轉型都是一次又一次的冒險之旅，大部分企業的轉型可能都會不成功，這恰恰正是很多企業寧可耗著熬著也不敢轉型的內在緣故，如果領導者，不管是企業最高領導者，還是管理團隊成員，如果不愿、不敢對轉型中出現的問題甚至重大問題承擔責任，轉型一定是無法進行的，更談不上什么轉型成功了。轉型中的領導者往往面臨一種“成者為王，敗者為寇”的窘境，因為轉型之前，誰也無法準確預測結果，轉型過程紛繁復雜，誰也不能打包票會一定成功，如果各個層級領導者缺少風險責任擔當意識，那么，轉型就極有可能變成了一種文字游戲，就像我們今天很多企業關于“創新”的話題一樣，創新人人講、天天講，可是真正拿出創新結果的有幾家？很多是搞了很多花里胡哨的事情，對企業的發展沒有任何益處，更對企業的財務目標和長遠愿景無益。我在2016年底的時候，就曾質疑過一家很火的上市公司的所謂轉型和創新，結果被這家企業的粉絲說我“看不懂就不要亂說”，結果，到2017年，這家企業還在搞出來很吸人眼球的創新成果，但是他們內部的人跟我講起內部是如此的亂，就是在騙股民的錢和政府的補貼，結果，2018年果然露了餡，偽“創新”游戲玩不下去了。