人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護屬性，但人力資本和非人力資本的區別在于，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思？即我有價值，這是我的抵押屬性，同時，我是我自己的看護者。

為什么優秀員工難管？記住，他在你的企業中價值提高的同時，他的市場價值也會同步提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點，決定了他的價值越高，流動性就越強，管理起來也就越困難。

所以面對這些有本事的員工，光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦？那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題，這里不具體展開，給大家兩點建議供參考：

1、不培養不可替代的個人

簡單總結中國民營企業的發展，大體經歷了四個階段：

① 靠智慧而成長；

② 靠資源而成長；

③ 靠戰略而成長；

④ 靠管理而成長。

而絕大部分中國民營企業，根本還沒到靠管理成長的階段，他們仍然靠著自己的智慧所占有的資源，面臨著戰略選擇的困惑。我們不習慣于靠制度或文化管人，我們習慣的是靠人管人。

所以你看咱們今天的企業，老板恨不得我的活找幾個人干，別那么黑，兩個吧。但請注意，我的活分給兩個人干，這兩個人一定是不可替代的。

人力資源管理的一個重要原則，就是不培養不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代，就會增加他討價還價的資本，同時，增加企業用人的成本和風險。

2、真正地尊重人，保證管理的公平。

什么叫“尊重”？ 注意我所說的“尊重”，一定不是你們所理解的尊重。體現出管理的公平，才是對人最大的尊重。

“公平”又是個大話題，我們以薪酬為例大致闡述一下。薪酬不解決激勵問題，薪酬解決的是公平問題。

假設你的企業是一家房產公司，現設定銷售的年度考核指標是100萬。一般我們怎么設定銷售崗的薪酬？“底薪+固定提成”。

這個制度合理嗎？不合理。大家想想，完成前70萬和后30萬，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松，使八成功力，而后30萬，要用十成甚至更多功力，與此同時提成比例不變，我干嘛費這勁？

但這后面的30萬，恰恰又是企業希望獲得增長的那部分。那怎么辦？我們換個思路，把100萬的考核指標，按難度劃分成幾個階段性目標，1～50萬，50萬～70萬，70萬～100萬，然后根據各個階段性目標的完成難度，設立逐級增加的階梯式提成比例。