課程收
p 澄清當前管理水平：系統分析中國企業研發方面的十大典型問題，對本公司研發管理成熟度做出評估（處于1、2、3、4、5哪個等級）；
p 明確提升路徑：結合本公司業務發展要求，明確未來研發管理體系的建設路徑，轉變為卓越的產品經營管理體系；
p 找到系統方案：掌握業界領先的產品研發管理體系--集成產品開發（IPD）體系的思想、架構、模式和方法，理解IPD變革的三大重組：產品重組、流程重組、組織重組、績效管理重整；
p 部門協同作戰： 找到跨部門協調困難的解決之道，使橫向矩陣結構和跨部門研發團隊有效運行；
p 研發流程落地：掌握建立和推行研發流程體系的思路和方法，使研發流程真正落地；
p 借鑒領先經驗：學習領先企業在實施IPD方面的成功實踐經驗。

課程背
集成產品開發（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產品周期優化法）等研發管理模式的基礎上，經過IBM等領先企業的實踐，總結出來的一套先進、成熟的產品及研發管理思想、模式和方法。
在國內，華為從1998年開始率先引進IPD，歷經5年全面推行IPD體系，并經過15年優化完善，極大地推動了華為業務發展。
漢捷咨詢自2001年開始在國內從事IPD咨詢及培訓，從2003年開始幫助方太導入IPD，之后持續進行IPD擴充和優化咨詢10多年，歷經7期咨詢項目，而方太集團也是繼華為之后，國內第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業。
漢捷咨詢已經幫助方太、VIVO手機、河南中煙、中集集團、陽光電源、士蘭微電子、南方路機、金發科技、英威騰科技、良信電器、金卡智能、新美星、恒順醋業、卡斯柯信號系統、山特電子、三維通信、許繼電氣、勝軟科技、寧德時代、合力叉車等200多家企業成功實施IPD，涉及電子、通信、機電設備、自動化、軟件、集成電路、材料、消費品等眾多行業，取得了顯著的效果。
通過IPD有效推行，建立市場導向、跨部門協同、平臺化的產品研發模式，將給企業帶來巨大收益：
l 提升新產品開發成功率50%以上
l 提升產品競爭力50%以上
l 提升研發效率和質量50%以上
l 建立適應市場、持續的產品及技術創新機制
l 大幅度提升技術實力和平臺化水平
l 培養優秀的產品及研發人才隊伍，建立優秀的研發文化，提高研發人員積極性
課程特
p 權威性：該課程源于IPD系統理論和優秀企業的實踐，系漢捷公司國內首創，并經過16年多的廣泛講授和不斷優化，成為業內權威的經典課程。
p 系統性：該課程完整的包括了IPD研發管理體系前端的產品規劃管理、后端的IPD產品研發管理、以及支撐IPD體系落地的組織與績效管理保障體系。
p 針對性：深入剖析當前企業的研發管理難題并提出切實有效的解決方案（比如跨部門協同，產品規劃，高質量的產品開發）。
p 實踐性：講師具備30年產品研發、中高層管理、研發咨詢項目（50多個）的實踐經驗，已經講授800多場。 

課程大綱                     

IPD課程總目錄：
1. 產品研發面臨的挑戰和問題
2. IPD思想及整體框架
3. 產品需求管理
4. 產品規劃管理
5. IPD結構化開發流程
6. IPD跨部門團隊與績效管理
7. 如何成功實施IPD

IPD課程詳細大綱：
1. 產品研發面臨的挑戰和問題
本單元學習目標：介紹中國企業研發管理共性問題，了解貴公司研發管理的現狀及典型問題，明確改進方向
1.1. 中國企業在產品研發方面面臨的挑戰
1.2. 中國企業研發管理的十大典型問題
1.2.1. 未形成正確、系統的研發理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產品規劃
1.2.3. 在開發過程中缺乏投資決策評審
1.2.4. 職能化結構帶來的協助困難
1.2.5. 不規范、不一致、接力式/串行的開發流程
1.2.6. 項目管理薄弱
1.2.7. 技術開發與產品開發未分離
1.2.8. 缺乏CBB及經驗教訓的積累和共享機制
1.2.9. 研發人員職業化素質不足，缺乏有效培養
1.2.10. 缺乏有效的研發考評與激勵機制
1.3. 研發管理體系的水平等級劃分及演進
1.3.1. 級別1：非正式的管理
1.3.2. 級別2：優秀的功能
1.3.3. 級別3：優秀的項目
1.3.4. 級別4：優秀的組合
1.3.5. 級別5：*的研發能力
1.4. 各級別的特征
1.4.1. 級別1：非正式的管理（游擊隊）--沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2. 級別2：優秀的功能（各自為戰）--不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場
1.4.3. 級別3：優秀的項目（協同作戰）--共同目標、跨部門協同、高效運行
1.4.4. 級別4：優秀的產品組合（平臺支撐）--平臺杠桿利用、前瞻性規劃、流程成為競爭優勢
1.4.5. 級別5：優秀的產業價值鏈（聯合艦隊）--全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破，*研發能力
1.5. 研討：我們公司產品研發處于何級別？存在的典型問題是什么？
2. IPD的思想及整體框架
本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發管理全面、系統思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 產品開發是投資行為
2.1.2. 基于市場的創新
2.1.3. 技術開發與產品開發分離，異步開發
2.1.4. 技術重用
2.1.5. 跨部門協同
2.1.6. 結構化的并行開發流程
2.1.7. 產品線與能力線并重
2.1.8. 職業化人才梯隊建設
2.2. IPD研發及產品管理體系的整體框架
2.2.1. 前端的需求與規劃
2.2.2. 后端的產品研發
2.2.3. 支持保障體系
2.2.4. 組織保障體系
? 研發職能組織：產品管理部、項目管理部
? 跨職能團隊：IPMT（集成組合管理團隊）、PMT（組合管理團隊）、PDT（產品開發團隊）、TDT（技術/平臺開發團隊）、LMT（生命周期管理團隊）等
? 基于跨部門團隊的KPI體系的績效管理
2.3. IPD研發體系集成了各方面的*實踐方法
2.4. IPD實施給企業帶來的典型好處
· 產品投入市場時間縮短40％～60％；
· 產品開發浪費減少50％～80％；
· 產品開發生產力提高25％～30％；
· 新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產品需求管理
本單元學習目標：理解產品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認識OR流程、OR主線，提升以客戶需求為導向的意識
3.1. 產品包需求（OR）的概念、分層及分類
3.1.1. 產品包需求（OR）的概念
3.1.2. OR的分層--問題、特性、包需求
3.1.3. 客戶關系的僅僅是產品功能與性能需求嗎？
3.1.4. OR的基本分類方法--$APPEALS
3.2. 產品包需求（OR）工程
3.3. 產品包需求（OR）流程
3.3.1. OR流程與MM流程、IPD開發流程的關系
3.3.2. OR流程之收集階段
3.3.3. OR流程之分析階段
3.3.4. OR流程之分發階段
3.3.5. OR流程之實現階段
3.3.6. OR流程之驗證階段
3.3.7. 研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？
4. IPD產品規劃與新產品開發任務書管理
本單元學習目標：學習產品規劃的步驟和要點，對如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法
4.1. IPD研發管理體系的前端--規劃與需求
4.2. 戰略規劃的方法論--市場管理（MM）
4.2.1. MM的概念
4.2.2. MM六個步驟流程
? 理解市場
? 市場細分
? 組合分析
? 組合決策的簡要方法
? 組織決策（PDC）的步驟與方法
? 制定細分市場業務計劃
? 整合及優化業務計劃
? 管理業務計劃并評估表現
4.2.3. 路標規劃
? 主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例
? 產品線路標（Roadmap），示例：廚電產品路標規劃
4.3. 新產品開發任務書與漏斗原理
4.3.1. 項目任務書（CHARTER），示例：某家電產品開發項目任務書
4.3.2. 新產品開發任務書決策評審管理
4.3.3. 演練：新產品開發任務書開發與決策管理
5. IPD結構化研發流程
本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法；了解產品開發流程*實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
5.1. 結構化的研發流程
5.1.1. 結構化的概念
5.1.2. 產品開發流程的層次和階段劃分
5.1.3. 流程結構化不足的征兆
5.1.4. 產品開發流程缺乏結構化的危害、示例
5.2. 平衡的研發流程：在非結構化和過于結構化之間取得平衡
5.3. 并行的研發流程
5.4. IPD產品開發流程的層次劃分
5.4.1. IPD開發流程概覽（袖珍卡）
5.4.2. IPD階段流程
5.4.3. 支撐性子流程
5.4.4. 操作指導/模板/表格
5.5. IPD各階段流程介紹
5.5.1. 概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.2. 計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.3. 開發階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.4. 發布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.5.5. 驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
5.6. 階段流程交付件形式
5.6.1. 階段性流程圖
5.6.2. 角色和職責
5.6.3. 活動描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
5.7. IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
5.8. IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
5.8.1. 產品開發過程中的決策評審點（DCP）
5.8.2. 決策評審的團隊及內容
5.8.3. 如何建立有效的決策評審機制
5.9. IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
5.9.1. 項目管理與IPD主流程的關系
5.9.2. IPD項目管理的特點
5.9.3. WBS 1/2/3/4級模板演示
5.10. IPD關鍵支撐性流程之系統工程流程
5.10.1. 系統工程與系統工程師（SE）
5.10.2. 系統工程與產品包需求（OR）流程的關系
5.10.3. 產品包需求（OR）流程與需求工程方法論
5.11. IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
5.11.1. 缺乏技術評審的危害與后果，示例
5.11.2. 技術評審點的設置、各技術評審點的內容
5.11.3. 三層技術評審體系
5.11.4. 技術評審的過程
5.11.5. 技術評審原則
5.11.6. 如何建立高效的技術評審機制
5.12. 產品開發流程結構化的幾個常見問題
5.13. 產品開發流程的裁剪
5.14. 研討：企業當前的產品開發流程存在什么問題？如何改進？
6. IPD跨部門團隊組織與保障機制
本單元學習目標：了解如何構建IPD研發及產品組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協作順暢的措施；了解如何培養優秀的項目經理；如何對現有組織結構進行優化
6.1. IPD研發及產品組織平臺
6.1.1. IPD研發及產品職能組織
6.1.2. IPD研發及產品跨部門團隊組織
6.2. 產品線組織模式
6.2.1. 產品線組織的構成
6.2.2. 產品線組織的三種典型模式
6.3. 產品開發組織結構的多種形式
6.3.1. 職能制產品開發組織的特點
6.3.1.1. 職能制組織的優點
6.3.1.2. 職能制組織的缺點
6.3.2. 項目制產品開發組織的特點
6.3.2.1. 項目制組織的優點
6.3.2.2. 項目制組織的缺點
6.3.3. 矩陣制產品開發組織的特點
6.3.3.1. 輕度、平衡、重度矩陣結構
6.3.3.2. 輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較
6.4. 產品開發組織常見問題及影響
6.4.1. 不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發產品”）
6.4.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
6.4.3. 簽字審批手續繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫
6.4.4. 決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)
6.4.5. 協調溝通困難，各執己見(每個部門都認為自己是正確的）
6.4.6. 關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現
6.4.7. ……
6.5. IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式
6.5.1. PDT經理（核心組組長）
6.5.2. PDT代表（核心成員）
6.5.3. PDT外圍組成員
6.6. PDT在組織結構中的位置，示例
6.7. PDT與職能部門之間的關系
6.8. PDT中的角色構成，各主要角色的職責
6.8.1. 示例：W公司PDT的角色構成
6.8.2. 示例：K公司PDT的角色構成
6.8.3. PDT經理的職責
6.8.4. PDT代表的職責
6.8.5. PDT外圍成員的職責
6.8.6. 職能部門經理的職責
6.9. IPD對PDT經理的技能要求
6.9.1. 業務才干
6.9.2. 開發技能
6.9.3. 市場技能
6.9.4. 項目管理能力
6.9.5. 團隊合作技能
6.10. 如何培養PDT經理
6.10.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產品全流程意識和技能
6.10.2. 參加項目經理知識和技能培訓
6.10.3. 通過在項目經理助理等崗位上進行培訓，獲取經驗
6.10.4. 與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討
6.10.5. 自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤
6.10.6. 最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子
6.11. 案例分析：K公司矩陣結構運作
· 各產品管理部的產品經理的職責如何定位？
· 應采取哪些措施，使矩陣結構有效運作？
· 需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構和運作？
6.12. 矩陣模式下的績效管理
· 如何考核跨部門團隊
· 對團隊經理的考核指標
· 對核心團隊成員的考核方式
· 對外圍組成員的考核方式
· 如何考核職能經理，保證IPD團隊有效性
7. 企業如何成功落地推行IPD
本單元學習目標：掌握根據企業實際情況階段性實施IPD的路徑、策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法
7.1. IPD推行的路徑規劃
7.1.1. “總體規劃、分步實施”的原則
7.1.2. 基于研發管理成熟度等級的三大階段
7.1.3. IPD推行的空間與時間規劃
7.2. 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
7.3. 案例：W公司實施IPD的實踐
7.3.1. W公司在研發管理方面的持續努力
7.3.2. IPD變革過程初期出現的問題
7.3.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.3.4. IPD咨詢項目的過程：關注階段、發明階段、推廣及優化階段
7.3.5. IPD變革的成效
7.4. 其他典型公司IPD推行的情況介紹、經驗和教訓
7.5. 企業級IPD變革的關鍵成功因素
7.5.1. 一把手認識到位和親自推動
7.5.2. 總體規劃，分步實施的策略
7.5.3. 解決方案的系統性、針對性、可操作性
7.5.4. 嚴密的項目管理
7.5.5. 有效的變革管理
7.5.6. 思想、觀念和行為習慣等文化因素的轉變

講師資歷                     
郭富才
p 2004年開始咨詢生涯，中國大陸主持實施IPD咨詢項目數量最多（40家企業、50多個咨詢項目）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業咨詢項目中止）。
p 四川大學工學學士學歷，西北工業大學管理學碩士學歷
p 咨詢前職業經歷：1991年大學畢業后，在中國核試驗基地某核技術研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發項目經理、研發管理部經理。
p 《企業觀察報》報社管理版面、《項目管理評論》雜志社顧問、編委。
p 2006年國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀國際項目經理。
p 2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經由2008年咨詢時的20多億到2016年的1000多億銷售收入。
p 專著《用Project2002管理項目實務》由機械工業出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。
p 《研發困局突圍》（第一作者）由電子工業出版社出版，目前重印4次。
p 專著《新產品開發管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯出版社出版上市，目前重印5次。
p 專著《新產品開發管理就用IPD》升級版2019年5月由中國青年出版社出版。