情境領導Ⅱ

【課程背景】

當今世界中，工作環境、商業規則和領導力本身正在發生著巨大的變化。人們的價值不僅在于他們所付出的時間，更取決于他們在工作中所運用的知識。從戰略制定、決策實施，到企業整體業績的改善，領導者扮演著不同的角色。他們在推動而不是主導工作進程。領導力的作用體現在組織的每一個層面，因此傳統的等級金字塔被顛覆了，與客戶有著緊密接觸的人們被賦予決策的權力。今天的領導者更象是教練、合作伙伴或導師，指導和支持著員工的工作，而不是簡單地命令或分配任務。

管理和領導不是你對員工做什么，而是你和員工一起做什么。為了在更短時間內，使用更少資源來創造更大的價值，組織需要強有力但卻是靈活的管理者。組織希望領導力準則被每一位員工所理解和運用，而領導者能夠采用個性化的、靈活的領導方式去幫助員工的發展。

【關于“情境領導^?Ⅱ”模型】

情境領導^?Ⅱ是現今最系統、最先進，同樣也是最實用的領導方法，幫助你去有效管理和發展員工，提高時間和資源的利用效果。它著力于當代領導者角色的根本改變。情境領導^?Ⅱ幫助管理者實現從老板、評估者、法官和批評家，到合作伙伴、培訓師、啦啦隊長、支持者和教練的角色轉變。

對于那些真正渴望成功、追求卓越，具有獨立承擔工作的愿望，同時愿意把個人的發展和組織的目標聯系在一起的人們，情境領導^?Ⅱ將幫助他們成長。運用情境領導^?Ⅱ的方法，可以大大提高管理者與員工之間關于業績和發展的交流頻率和溝通質量。

情境領導^?Ⅱ的價值并不局限于培訓課堂，而更多地體現在對業務結果的推動作用上。課程中的活動練習幫助學員將所學應用到實際工作中去。這種課堂設計結合了很多成功的實踐經驗，使學員在培訓過程中更加投入，使課程更有效果，對學員的生活和工作具有更長遠的作用，從而使培訓本身獲得最大的投資收益。

【情境領導^?Ⅱ的強項和優勢】

l 情境領導^?Ⅱ模型已經通過時間的驗證。這個模型在1969年被首次開發出來，之后，依據最新的領導力研究結果，經歷了不斷的更新和改進。情境領導^?Ⅱ的基本理念到今天仍然可行，正如當初剛被開發出來時，它能適應當時的情況一樣。情境領導^?Ⅱ的概念內容、基本理念和基于研究結果的本質特征，讓它成為今天最廣泛使用、最受推崇、最具公認的領導力模型。

l 情境領導^?Ⅱ由肯·布蘭佳和他的咨詢團隊一起研發出來，他們是一群具有豐富商業運作經驗的人，他們撰寫和講授布蘭佳^?課程，他們向個人、團隊和組織提供咨詢服務。

l 情境領導^?Ⅱ擁有廣泛的研究基礎，并且與人們的智力及情感達成共鳴。

l 情境領導^?Ⅱ是唯一的一門無論在內容還是在形式上都行之有效的領導力課程。

l 情境領導^?Ⅱ有一個強大的框架體系，展現有效領導行為究竟是怎樣的，并且提供一系列課程來訓練相關的技能。

l 情境領導^?Ⅱ是目前市場上少數的那些能將培訓與業務目標連接起來的課程，個人、團隊和組織目標在培訓開始前就已經建立了。

l 情境領導^?Ⅱ使用的培訓形式和活動讓學員更加投入，以學員為中心，而不是以講師為中心。

l 結果和影響是關鍵。情境領導^?Ⅱ關注于那些能改善實際工作的具體工具和流程。它沒有泛泛的角色扮演和技能練習，而是更多的現實情境的模擬。課程中的每個練習都反映出現實工作中的情境。

l 情境領導^?Ⅱ讓領導者學習不僅僅要依靠記住的技巧來針對某一特定情境做出反應，還需要學會脫離這些情境去分析、診斷、思考和應用這些概念。

l 情境領導^?Ⅱ提供具體的步驟去改變行為，因為它讓人們了解到怎樣將意愿轉化為行動。

【課程收益】

整個培訓收益分成三個層面：知識、技能、個人和組織收獲。

知識

在這個層面，領導者對整體模型有全面的理解：

l 員工的不同發展階段和四種領導型態

l 如何靈活運用不同的領導型態，以有效管理員工

l 建立一種共同的語言和溝通平臺，來幫助員工的發展

l 怎樣在領導者和他們的下屬之間建立開放式的溝通環境

l 使用不當領導型態的后果，督導過度和督導不足所產生的負面影響

技能

在這個層面，領導者掌握以下幾方面技能：

l 診斷在關鍵任務環境中員工的發展階段

l 在與員工的日常溝通中，有效運用情境領導^?Ⅱ的語言

l 發展主動性高、生產力強的團隊成員

l 調整自己的領導型態，以適應不同的情境

l 學會怎樣指導員工，怎樣支持員工

l 提高溝通技巧

個人和組織收獲

在這個層面，領導者懂得如何運用情境領導^?Ⅱ去實現或達到以下目標：

l 在組織的各個領域取得顯著成效，有效推動組織范圍的文化變革，幫助創建高績效的組織

l 調動所有員工，無論直接服務于組織目標，還是間接地通過支持他人工作來服務該目標的員工的積極性，實現與組織目標相關聯的、明確的部門目標

l 建立有效的溝通平臺，促進員工和經理間“一對一”的伙伴式溝通，以不斷追蹤和改善員工的績效表現

l 建立一種共同的語言和行動準則

l 增強改善個人和組織績效的愿望，并付諸于具體的行動

l 建設具備高技能和靈活性的經理與主管隊伍

l 提高管理人員的能力，使他們擅長進行工作指示、目標制定、教練輔導、績效評估、積極聆聽、有效反饋和積極主動解決問題

l 降低員工流失率和曠工率

l 提高員工保留率

l 提升個人和組織生產力

l 全方位提升工作滿意度和團隊士氣

l 提高內部和外部客戶服務水平

l 建立領導力標桿

【適合對象】

總經理、副總經理

部門經理、總監

部門主管、子分公司經理

各類組織里的各級管理人員

【授課方式】

案例分析、情景模擬、角色扮演、自我評測、小組討論

【課程大綱】

   單元1－未來的領導

未來的領導

領導的環境

河流

我未來的領導方式

利用SLⅡ工作能力來取得業務結果

   單元2－信念與基石

情境領導Ⅱ－信念與基石

領導之定義

成功的領導與有效的領導

領導型態之定義

關于人的信念與價值觀

情境領導的三項技能

   單元3－診斷

診斷－情境領導的第一個技能

發展階段

四個發展階段－D1 

四個發展階段－D2 

四個發展階段－D3 

四個發展階段－D4 

發展階段1－熱情的初學者

發展階段2－憧憬破滅的學習者

憧憬破滅的原因

發展階段3－能干但謹慎的執行者

發展階段4－獨立自主的完成者

微調你的診斷技能

案例：一位聰明且具升遷潛力的經理

你自己的發展階段故事

D1－熱情的初學者的需求

D2－憧憬破滅的學習者的需求

D3－能干但謹慎的執行者的需求

D4－獨立自主的完成者的需求

   單元4－靈活性

靈活性－情境領導的第二項技能

指導行為

支持行為

解析領導行為

使用指導行為－你將怎樣說？

使用支持行為－你將怎樣說？

使用型態1的領導做什么？

使用型態2的領導做什么？

使用型態3的領導做什么？

使用型態4的領導做什么？

四種領導型態

四種領導型態之間的區別

SLⅡ自我－型態靈活性評估表

   單元5－配合

領導型態與發展階段相配合

情境領導Ⅱ模式

自我－型態有效性評估表

督導過度和督導不足

選擇活動：情境－我在何處督導過度或督導不足

領導型態配合情境錄像

“配合”與“不配合”活動－型態1

“配合”與“不配合”活動－心得

型態1與發展階段1相配合

型態2與發展階段2相配合

型態3與發展階段3相配合

型態4與發展階段4相配合

作業

   單元6－技能演練

技能演練

心智地圖

    發展周期

    游戲

    發展你對每個領導型態的理解

    鮑勃·諾頓的故事

    退化周期

    控制退化的步驟

    “一對一”會談

     單元7－建立伙伴關系

    建立伙伴關系－情境領導的第三項技能

    建立伙伴關系的步驟

    解決關于發展階段的分歧

    解決關于發展階段的分歧的步驟

    演練“建立伙伴關系”－凱瑟琳與鮑勃

    建立伙伴關系會談清單－凱瑟琳與鮑勃

    演練“建立伙伴關系”－鮑勃與艾略特

    建立伙伴關系會談清單－鮑勃與艾略特

    情境領導－“建立伙伴關系練習表”

    一個真實的“建立伙伴關系會談”筆記

    建立伙伴關系會談清單

     單元8－計劃行動

    計劃行動

    達標綱要－關鍵行動菜單