劉啟明：在中國的市場，10年前比較流行一個觀念一一執行就是一切，這個觀念在很多企業家的模式中得到了很大的共鳴。非對稱性的競爭模式試圖回答的不是執行的問題。整個戰略體系和商業模式是非對稱競爭相式的一個著眼點。對執行深入骨髓的同時，換位思考從戰略模式進打點評?？v觀世界商業發展史，讓其留下的種種失敗與成功的烙印來說明問題，中國企業家們究竟如何去適應和保持持續贏利的終極目標。    劉啟明，非對稱戰略精研社創始人，非對稱戰略理論創立、傳授和踐行者。曾任全球著名咨詢公司美國蓋洛普咨詢有限公司(The Gallup Organization) 中國區副總裁，首席咨詢顧問、英國倫敦上市的全球第二大市場研究咨詢公司特恩斯(TNS)中國區高級副總裁及美國恩孚歐咨詢有限公司(NFO World Group)中國區高級副總裁。北京大學經濟地理學學士、碩士學位和英國薩塞克斯(University of Sussex)大學經濟學碩士學位。美國華盛頓大學、杜克大學和澳大利亞國立大學訪問學者。其論文曾獲1995年首界中國社會科學院優秀青年論文競賽一等獎。多篇論文在美國著名營銷雜志《The Journal of Consumer Marketing》 和《The Journal of International Marketing》 上發表。

領導并完成過100個以上的跨國或國內企業管理咨詢和市場營銷項目,項目所涉及的行業主要包括：快速消費品、汽車、通訊、IT、金融保險、零售餐飲和房地產等。

清華大學、北京大學、上海交大、中國銀行國際金融研修院總裁班戰略和營銷課程主講教授。

個人資料

劉啟明先生曾任美國蓋洛普(中國)咨詢有限公司副總裁。

劉先生擁有北京大學學士、碩士學位和英國Sussex大學經濟學碩士學位。他在蓋洛普的工作幾乎涵蓋所有管理咨詢和市場研究的核心領域，包括企業發展戰略、企業客戶關系管理、人力資源評估、營銷方案制定、銷量預測、市場份額監測、市場細分、廣告效果監測、品牌資產、產品測試和商圈研究等。

人物履歷

1982.9-1986.7： 北京大學地理系 經濟地理專業 理學學士

1986.9-1989.7： 北京大學地理學 經濟地理專業 理學碩士

1996.9-1997.7： 英國蘇塞克斯大學( University of Sussex) 發展經濟學專業，碩士

1991.6-1998.9： 中國社會科學院人口研究所，人口統計分析研究室主任

1998.9-2002.9： 蓋洛普（中國）咨詢有限公司 (The Gallup Organization), 首席咨詢顧問、副總裁

2002.10-2003.8： 恩孚歐咨詢（中國）有限公司 （NFO WorldGroup）高級副總裁

2003.9-2006.8： 北京特恩斯市場研究咨詢有限公司 （TNS）,高級副總裁

2006.9起： 北京凱諾斯管理咨詢有限公司，董事長，非對稱戰略精研社 創始人

非對稱戰略課程系統

2008年 提出 “非對稱戰略”理論并以咨詢形式進行市場驗證

2008年推出以“非對稱戰略”理論為核心思想的《非對稱戰略導航班》——重構競爭格局

2010年推出《非對稱戰略方案班》——戰略思維創新方案

2015年推出《啟明私董會》——戰略方案私人定制

2016年推出《非對稱品牌戰略》——探尋品牌定位的思想路徑

2017年推出《企業家二代定位班》——基于子女優勢的人生定位戰略

2017年推出《啟明海外私董會》——戰略創新全球探索之旅

2020年推出《創業與創新方法論推演》——戰略破局三部曲

每年在線下合計舉辦20余期戰略創新課程

來自中國大陸、中國港澳臺地區、馬來西亞、新加坡、泰國、日本等地區和國家

幫助企業家學員完成非對稱戰略系列課程學習

戰略定位與商業模式的重要性    

一個企業的最大規模和平均利潤是由什么來決定的？也成是說，一個企業的天花板是由什么來決是的？同樣能力的企業家，同樣的團隊運作10年,10年以后，有的企業上市了，有的企業在2000萬左右，有的企業在5億左右。一個企業的最大規模是由什么決定的？來看看是不是由執行決定的？它是由戰略定位來決定的，也就是說，戰略定位決定了企業的最大規模和天花板。什么是戰珞定位？就是進入的是哪個行業，在行業中你處在哪個角色。這里有上游企業，有下游企業，你進入的哪個行業，在行業中是在價值鏈中的哪個角色，我們叫做戰略定位。一個企業如何努力，都不可能超越天花板 。如果他跟你說10億以上的企業只有20人。多半是從事鋼鐵行業或者房地產產業。有的企業說員工有2000人，問他多大？一個億左右，這種企業多半從事的是餐飲行業。所以企業的最大規模實際上天花板是由戰略定位來決定的。

中國企業如何發展自己的商業模式

什么叫非對稱競爭模式？非對稱競爭模式是由我個人研發的品牌。誰都可以講商業模式，但非對稱網上并沒有。做品牌是很難的，品牌是一個企業擁有，還是人人都擁有？一個企業。北京二禍頭是品牌還是品類呢？你必須做成牛欄山二頭鍋或紅星二鍋頭才有希望。山西老陳醋是品牌還是品類呢？品類。一個山西老陳醋十幾家企業可以擁有這個名字，永遠做不出品牌，這就是中國茶葉做不出品牌的道理。我們企業和政府把品牌給品類化了，本來西湖龍井是有希望做成品牌的，但政府允許十幾家企業同時注冊，品類化了。四川有一個品牌叫竹葉青。也被品類化了，不同的企業都可以使用。

品牌一定是私有的，中國人為什么做不成品牌？當一個品牌被公有化，這個國家是做不成品牌的，品牌是一個企業獨有的。

大家一定要明白一個道理，所有人都知道的叫常識，只有少數人明白的才是真理。我們來給“非對稱”下一個定義，之前做一個比喻. 傳統的管理模式企業的利潤是一億的話，非對稱競爭模式是讓企業的利潤為十，降低成本的方法不是傳統的財務降低成本，而是通過商業模式幫你降低成本。降低在20%以下管理成本能做到，但降低5 0 % 以上必須通過管理模式。非稱競爭模式加上資本模式，也就是用商業模式再結合風險投資或者是ITO上市，我們的利潤最少是一百，嚴格來說應該是三百。因為中國A股的市盈率是30倍，30x10應該是300的關系。所以中國民營企業在改革開放前30年是在管理上下工夫，真是想到10個億以上的企業數量級，必須在競爭模式和資本上下工夫，中國企業才有希望。

我們來給非對稱競爭模式下個定義。就是企業在資源、資產上的能力，相對于領先者處于劣勢的情況下，如何完成跟領先者的戰略統一，從而完成超常規的增長。非對稱有別于藍海戰路，藍海就是完全躲避了老大，非對稱就是在紅海中進行較量的思維方式。非對稱的核心是創造成長型企業和領先者的一種競爭態勢，我們菅這種競爭態勢叫非對稱競爭態勢。就是領先者最后無法競爭或者不愿跟你競爭。所以我們很多的銷售伙伴說非對稱是以小博大，非對稱的思想最后是不競爭。小企業跟大企業在紅海中正面進攻，百分之百失敗，我們要造成一種不競爭的態勢。也就是說，你跟老大在一起，最后老大或者不愿意競爭或者無法競爭，做成這種態勢就形成了非對稱態勢. 非對稱競爭模式不光適合于藍海，開創全新的產業，更適合在競爭慘烈的紅海中創造無競爭格局.明明是一片紅海，但是在紅海中你的模式一出現老大們跟你沒法競爭。