【背景介紹】

企業在經營中，越來也關注目標的有效管理和落地，但實際情況是，制定了目標為何還是出現或多或少的實現問題呢？于是很多企業高管想到了OKR，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。

從被眾多企業的關注量來看，似乎OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。可惜的是，很多企業做著做著就又回到了KPI，為什么會是這樣呢？根本原因在于我們的企業對OKR到底理解有多深？為何應用較多的是在網絡科技公司呢？為何很多企業的高管現在呼吁“OKR不能替代KPI”？

?  OKR在應用是為何要結合KPI才能發揮更大的效果？

?  中期戰略規劃成為了年眾多企業的重點工作，“O”制定了，如何更有效的進行設置“KR”呢？

?  企業的“KR”有了，但如何進一步分解呢？

?  KR如何轉化為有效的績效考核指標呢？

?  企業都知道績效面談的重要性，為何實施績效面談卻這么難？

?  績效考核結果是為了幫助組織、部門和員工提升，那么應當如何利用績效考核結果呢？

【課程收益】

?  了解績效管理的戰略性思維，了解OK（OKR+KPI）績效管理模式

?  掌握如何對“O”進行有效目標分解和落地，從而形成一個公司一盤棋的效果

?  掌握如何將“KR”轉化為有效的可衡量的考核指標

?  掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性

?  掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為

【課程特色】實戰，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經驗分享。

【課程對象】

1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）；

2、戰略及組織績效管理部門管理人員；

3、人力資源專業人員。

【課程時長】2天，7小時/天

【課程大綱】

第一部分 OKR的宏觀認識

一、眾多企業開始關注和應用OKR，為何效果平平？

1. 績效管理的重要性

2. 績效管理的地位

3. 到底何為OKR？

4. OKR的優點和缺點

案例解析--某航天集團OKR部分內容解讀

5. KPI的優點和缺點

案例解析--為何KPI逐漸與組織目標相脫節？

6. OKR如何與KPI聯姻

第二部分 OKR中“O”的設計

二、為什么說在實施OKR時，“O”是設計出來的，而“KR”是傳遞下去的？

1. , Target design ≠ Target management

2. 如何對“O”進行設計

① 實例解析--“某集團企業‘十三五戰略’戰略目標優化

② 目標設計分析工具--SWOT

③ 目標設計分析工具--PEST&波特五力

④ 高階SWOT 應用解析

⑤ 實操練習--SWOT演練

⑥ 如何通過SWOT分析結果制定企業的軟性“O”和硬性“O”（如：營業收入）

⑦ 不同情景下的“O”應如何制定？

--集團化企業“O”的設計

--有經營基礎企業“O”的設計

--初創企業“O”的設計

--實行內部交易的企業“O”的設計

⑧ 過渡問題解析--什么企業設定了“O”卻仍難以實現？

第三部分 OKR中“KR”的設計

三、KR是傳遞下去，但為了實操中卻成了直接向下拆分？

1. 平衡積分卡VS戰略地圖是否適合中國企業？

2. 為何OKR分解不能直接向下拆分？

3. OKR分解的正確思路和步驟

4. 工具解析-OKR分解步驟解析

① OKR分解步驟概論

② OKR分解之縱向維度分解

③ OKR分解之責權定位

④ OKR分解之橫向維度分解

6. 實例解析--OKR分解分步驟細化精講

7. 實操練習--營業收入和利潤目標的OKR分解演練

8. 案例解析--某城投集團利用OKR分解對2021年目標進行分解的成果分享

9. 過渡視頻分享-過程管理=考核監控

第四部分 “KR”的落地轉換

四、從“O”到“KR”，再從“KR”到如何才能實現“KPI”助力“O”的實現？

1. “KR”如何轉化為“KPI”

① KR”如何轉化為“KPI”的一個關鍵--績效考核指標的設計要將OKR與KPI完美結合

③ 實例解析--“某外資企業由“KR”引導出關鍵“KPI”的實操案例

④ 實操練習--由“KR”引導出關鍵“KPI”的提取

2. 績效考核指標公式定義的設計

① 為什么要對績效考核指標進行定義

② 績效考核指標設計的常用類型

③ 實操練習--績效考核指定義如何設計（接上一練習）

3. 績效考核指標考核標準設計

① 為什么要進行績效考核標準的設計

② 實例解析：績效考核指標的標準設計

五、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？

4、實例解析-某知名快消企業6年間的績效管理發展與變革歷程

5、過渡視頻-績效面談  

第五部分 績效面談

六、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？

1. 績效面談為什么這么難？

2. 績效面談常見的局面

3. 績效面談談不好誰的責任最大？

4. 面談過程中需要格外注意的三種員工類型

5. 性格測評

七、 對于企業中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？

1、第一類型績效面談

① 案例解析-將心比心（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-將心比心（改善篇）

④ 要點總結

2、第二類型績效面談

① 案例解析-就事論事（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-就事論事（改善篇）

④ 要點總結

3、第三類型績效面談

① 案例解析-控制局面（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要點總結

4. 案例解析（視頻）-如何做好內部員工績效面談培訓

第六部分 績效結果應用

八、如何開展績效考核結果的分析？

1. 橫向分析

2. 縱向分析

3. 案例解析-某集團公司年度績效考核結果分析報告

九、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？

1. 績效考核結果應用于招聘和轉正

   案例解析-庫管員考評結果在招聘時的應用

2. 績效考核結果應用于培訓

   實案例解析-某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用

3. 績效考核結果應用于員工利潤意識的建立

   思考練習-正態分布實施的本質作用

   案例解析-正態分布實操中的六大常見問題解析

4. 績效考核結果應用于人才盤點和人才評估

① 宮格介紹

② 如何利用宮格設定員工培養發展路線

實操練習-如何設計合理的宮格（宮格鑲嵌法的應用解析）

5. 績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）

思考練習-根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度