張見明《OKR共創(chuàng)會》工作坊

【OKR背景】

OKR即目標與關鍵成果法，起源于德魯克的目標管理MBO，（management by objectives）的概念。1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標管理。1976年，英特爾創(chuàng)始人兼CEO安迪·格拉夫發(fā)明了促使員工統(tǒng)一目標、“上下同欲”的方法：iMBO。英特爾員工約翰·杜爾將iMBO引入谷歌并發(fā)揚光大，升級為OKR（Objectives and Key Results）。眾多知名硅谷公司，如linkedIn、Uber、Twitter等都已經(jīng)在廣泛使用。目前中國OKR開始大面積開花結(jié)果。

為什么越來越多的知名企業(yè)，都在使用OKR？OKR可以解決什么問題？它的核心精髓和底層邏輯是什么？制定OKR的方法和工具有哪些？如何利用OKR共創(chuàng)和激發(fā)自組織和員工潛能開發(fā)？推動企業(yè)業(yè)績快速增長？

OKR落地需要四大會議作為抓手：“共創(chuàng)會”、“對齊會”、“雙周會”，還有“復盤會”。

本課程聚焦OKR落地四大會議之首：OKR共創(chuàng)會。如何開好OKR共創(chuàng)會？公司層面的OKR共創(chuàng)會如何開？如何確保共創(chuàng)會的效果和質(zhì)量？

【共創(chuàng)會收益】

通過共創(chuàng)會，企業(yè)高層管理人員對公司的戰(zhàn)略目標作為輸入，對下一階段的公司層級的重點目標達成共識，同時對部門級別的重點目標進行對齊，并對落地措施明確執(zhí)行計劃。

【共創(chuàng)會目標】

1） 形成書面的公司層級的年度OKR 3-5個

2） 形成書面的公司層級的下一季度OKR 3-5個

3） 形成書面的部門層級的下一季度OKR 3-5個

4） 管理人員對目標的達成共識，對OKR的認知達成共識

5） 提升管理人員OKR的技能水平，培養(yǎng)OKR推進骨干人員

【適合對象】企業(yè)高層、中層及核心骨干員工等

【核心內(nèi)容】

第一階段：問卷、電話調(diào)研

 組織電話訪談、書面問卷  

 提前2周進行調(diào)研，了解企業(yè)的業(yè)務情況和目前面臨的發(fā)展挑戰(zhàn)，同時確認對OKR共創(chuàng)會的需求，對共創(chuàng)會的過程管理和輸出成果達成共識

 確定共創(chuàng)會的流程、場地管理、物料準備、設備等內(nèi)容

 進行學員課前作業(yè)安排

第二階段：現(xiàn)場共創(chuàng)

一、OKR方法論導入

 明確什么是OKR, OKR能做什么，不能做什么

 OKR 的格式，正確寫法，錯誤寫法，從何而來 

 理清OKR核心四大價值：聚焦與承諾，溝通協(xié)同，跟蹤，挑戰(zhàn)不可能

 OKR案例分析、動手寫自己的OKR、點評修改、迭代升級

 對OKR理念達成共識：KPI與OKR的區(qū)別？

 掌握OKR核心技能：如何寫出高質(zhì)量的OKR？

二、分小組進行OKR共創(chuàng)

 企業(yè)戰(zhàn)略導入：公司的發(fā)展方向、年度戰(zhàn)略目標

 小組頭腦風暴：先發(fā)散、再收斂

 輸出公司目標：用投票聚焦目標的數(shù)量

 提交小組成果：分享每個小組的討論結(jié)果

 點評、討論、迭代：改進討論后的目標

 小組再次頭腦風暴：確定目標的責任人、分組討論KR

 輸出目標的關鍵結(jié)果：度量法、基準法、里程碑

 提交小組成果：分享每個小組的討論結(jié)果

 點評、討論、迭代：改進討論后的目標

 形成公司層級的OKR、明確背后的邏輯

 根據(jù)公司層級的OKR和邏輯關系

 分組進行部門層級OKR討論

 小組輸出成果、展示

 點評、討論、迭代升級

 對齊協(xié)同、迭代升級

 每個部門展示OKR、對齊協(xié)同

 點評、展示、迭代升級

 確認、達成共識

第三階段：定稿、發(fā)布  

 根據(jù)共創(chuàng)會的成果，公司再次確認、對定稿進行正式發(fā)布、實施

【研討方法】

團隊共創(chuàng)、小組討論、點評、分享、演示等

【時間安排】 2天，每天6小時，晚上為學員自行討論時間