【課程背景】

如何跨越生涯瓶頸？如何消除企業轉型升級所帶來的困惑和焦慮？如何適應新時代對管理者的能力要求？成就一份事業，成功一段人生。本課程以多種形式的研討、互動及案例剖析，給予學員極強的帶入感，促進思考與感悟，提請覺察，重新審視管理視角、管理意識及管理習慣，成為一個卓有成效的管理者。

【課程模型】

【課程收益】      

   1、角色認知“聞味道”，掌握不同層次管理者工作重點

   2、跨越能力轉型五堵防火墻，清晰五項職責“漂移”，實現從管理者到賦能者的轉型 

   3、三種品質五種職業精神“照鏡子”，克己修身煉素養

   4、五個職業意識“揪頭發”、三個工作習慣“摸溫度”，提升管理格局

   5、學會運用德魯克的經典管理思想解決實際疑難問題，開拓思維

【目標學員】     

企業中高層管理者 、儲備干部及有志于提升管理能力的職場人士

【培訓方式】問題導向 互動教學 演練工具 親和促動

【培訓時長】兩天標準版  可根據客戶需求調整

【課程提綱】

前言：如果你不懂得“詩與遠方”，那么剩下的只有“茍且”！  

第一模塊  角色認知“聞味道”   

一、轉型期管理者角色認知誤區

互動問題：患“寒癥”或“熱癥”，怎么辦？

 二、 二維度科學定位卓有成效的管理者

 1、基于管理有效性的角色定位

    互動游戲：檢索你的工作任務與時間配比

問題：你究竟是奉獻者還是乞討者？

方法：提升管理者有效性的兩條途徑  視頻案例：發現重要的銷售目標

理論：德魯克的桌游成效的管理者 約翰.科特教授關于管理者的論述

 2、基于主體優勢的能力定位

互動提問：是因人設事還是因事設人？

案例：清朝將領楊時齋 安吉模式 阿里“野狗”和“兔子”

理論：蓋洛普優勢理論 木桶理論

三、跨越管理防火墻 ，實現從管理者到賦能者的轉型

    1、角色轉換四堵防火墻

    2、五項“漂移”，實現轉型

互動提問：從管理者到賦能者的轉型升級中，你最難跨越的障礙是什么？

案例：“瀟灑明天”江小白 費爾的決策 華為的人才策略 可口可樂本地化策略 杰克韋爾奇

工具：SMART 九宮格 四象限

課堂訓練：公司人才現狀自評  優勢賦能訓練

理論：亨利.明茨伯格的管理者角色理論  大師德魯克的企業家戰略 人類行為意識論

第二模塊  克己修身“照鏡子 ”

問題：你會“照鏡子”嗎？

一、忠誠品質

1、忠誠的四個誤區 

2、忠誠的等級體系

故事：從“忠”字說起......

案例：視頻案例 萬科的郁亮與王石 盛田昭夫 阿里聞味官 前員工聯盟

理論：哈佛大學哲學系教授洛伊斯關于“忠誠”的觀點 道不同不相為謀

二、責任擔當

問題：管理者如何追過程拿結果？

理論：德魯克管理學的核心

方法：提供價值平臺 傳遞激情夢想 自我承諾儀式

視頻案例：（2）承諾一定要兌現

三、標桿垂范

游戲：“看我說”

案例分析：曹操”割首代發“  ”同志們跟我上“  “兄弟們給我上”  共產黨員模范崗

觀點：人們總是看你怎么做而不是聽你怎么說

延伸思考：管理者的情緒影響

第三模塊  全局視野“揪頭發”

頭腦風暴：根據背景案例，為企業出謀劃策

觀點：“揪頭發”的三種方式代表了管理者的三種格局

一、“系統思維”的格局意識

1、“系統思維”與“老板思維”

2、“專注”與“創新”

問題：如何平衡堅守主業與創新發展？

視頻案例：2-《亮劍》界定結果

案例：華為的興起與海爾的衰敗 NHK紀錄片 杭商調研感受 諾基亞 摩托羅拉

觀點：并不是所有的管理者都能稱為領導者的

二、前瞻預判的決策意識

1、決策是管理者特有的任務

2、卓有成效的管理者做有效決策

    互動提問：什么時候需要決策？

案例：諾基亞  費爾的決策 斯隆入主通用 “連想也不敢想”日本尿布大王多博川

理論：德魯克：“卓有成效的管理者做有效的決策”

工具：決策五要素 決策兩原則 六頂思考帽 SWOT分析法

三、以人為本的管理意識

    團隊共創：“以人為本”的“人”是指誰？如何在管理中體現“以人為本”？

四、超越利潤的績效意識

1、 成本與利潤

2、 績效考核與績效管理

問題：是該舉起手中的鞭子還是該砍下利劍？ KPI有沒有錯？

案例：城市交通管理方式 雷曼兄弟 索尼與谷歌的KPI 微軟員工評鑒 檢驗員 海底撈

理論：利潤與成本概念 績效管理的四個環節

工具：績效271 績效面談記錄表 績效反饋跟蹤表

五、過程管控的質量意識

  互動問題：你做預算的重心放在哪里？

  工具：過程管控閉環模型

第四模塊  賦能管理“摸溫度”

一、共情融入的工作作風為團隊增溫

案例：情緒調節師 《中國有嘻哈》團隊 “圈粉”能力

觀點：好的管理者也是“玩”出來的！

二、浸入式工作習慣感受團隊溫度

1、現場范式

2、共享假設

案例：阿里“裸聊”華為“輪椅現象”京日東大食品公司 希爾頓的走動式管理

觀點：讓聽得見炮火的人呼喚炮火！

工具：組織能力模型

三、結構化工作思路平衡團隊溫度

互動游戲：三箱水果標簽

案例：阿里政委與阿里人

方法與工具：開啟愿景模式 規則與結果界定 結構化工作思路模型