主要內(nèi)容：
本課程從績效管理的體系構(gòu)建出發(fā)，詳細(xì)介紹戰(zhàn)略性績效管理、基于KPI的業(yè)績評價、基于EVA的業(yè)績評價、平衡記分卡、集團(tuán)管控及體系搭建、績效計劃的制定與實施等內(nèi)容。

課程背景:
現(xiàn)代組織越來越注重向管理要效益，企業(yè)管理就是績效管理，績效水平高低是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。績效管理上接企業(yè)戰(zhàn)略，中接流程，下對基層員工激勵，是中層管理者必備核心技能。

課程收益：
介紹績效管理的*理念，全面提升戰(zhàn)略思考能力和系統(tǒng)思考能力，了解績效管理流程體系，能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，能運用績效管理專業(yè)工具和技巧，科學(xué)合理的解決企業(yè)績效管理中常見的問題，并提出相應(yīng)獎懲、薪酬、培訓(xùn)等方面的建議并進(jìn)行實施。

授課對象：
MBA學(xué)員、總裁班學(xué)員、財務(wù)中高級管理人員、管理會計師考證學(xué)員

主要內(nèi)容：
-績效管理的基本概念
-什么是績效、績效管理
-績效管理的目的和意義
-績效管理的核心思想
-人力資源體系配套
-案例：阿里的人力資源觀
-案例：評價指標(biāo)設(shè)計不合理導(dǎo)致的風(fēng)險——吉祥航空
-開展各種激勵項目
-案例：阿里巴巴的“內(nèi)部合伙人制度”
-案例：海爾的平臺型合伙人
-以法治代替人治
-以機制激發(fā)員工
-案例：喬家大院的股權(quán)激勵
-案例：華為海外代表處整體組織績效框架
-戰(zhàn)略性績效管理
-績效管理四步走
-績效管理的邏輯關(guān)系圖
-案例：華為海外代表處整體組織績效框架
-績效評價與績效管理
-戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型
-戰(zhàn)略性績效管理的環(huán)節(jié)
-戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵決策
-基于KPI的業(yè)績評價
-定義KPI
-KPI指標(biāo)體系的思考過程
-基于KPI的績效指標(biāo)體系
-基于KPI的績效指標(biāo)體系的建立步驟
-確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域
-確定關(guān)鍵績效要素
-確定關(guān)鍵績效指標(biāo)
-構(gòu)建組織KPI指標(biāo)庫（制造企業(yè)示例）
-確定部門級KPI和PI
-確定個人KPI和PI
-部門指標(biāo)分解到崗位（以人力資源為例）
-制定員工月度考核表的方法
-指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任
-企業(yè)績效考核建立流程圖
-定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)
-考核結(jié)果的運用策略
-案例：豐田的KPI
-案例：海底撈的績效考核
-案例：曾經(jīng)的休克魚還好嗎？熱炒的“人單合一”模式呢？
-案例：創(chuàng)維30年帶來的啟示
-案例：農(nóng)夫山泉（9633.HK）上市了——有點兒甜
-案例：阿里績效薪酬體系
-案例：騰訊績效薪酬體系
-案例：華為的績效考核思想
-基于OKR的業(yè)績評價
-定義OKR
-KPI與OKR的區(qū)別
-OKR的實施步驟
-評估團(tuán)隊是否適用OKR
-案例：華為的OKR
-案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合——字節(jié)跳動
-案例：*是怎么整阿爾斯通的
-案例：*是怎么整日本半導(dǎo)體的
-案例：《囧媽》危機應(yīng)對引發(fā)的……
-理解全面預(yù)算管理
-案例：美的“5311”——從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效滾動
-案例：華為的預(yù)算管理
-基于EVA的業(yè)績評價
-何為EVA
-衡量公司成功最終財務(wù)目標(biāo)是總市值
-案例：匯源果汁，當(dāng)初賣了該多好？
-案例：可口可樂51億美元收購Costa
-案例：中糧集團(tuán)
-EVA的分析方法
-EVA計算
-調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)建立
-會計調(diào)整
-計算加權(quán)平均資本成本
-案例：遙想羅寧當(dāng)年，羽扇綸巾……
-投資分析方法
-回收期法
-貼現(xiàn)回收法
-凈現(xiàn)值法
-盈利指數(shù)法（PI）
-內(nèi)部收益率（IRR）
-集團(tuán)公司戰(zhàn)略實施流程及資源支撐
-考核與EVA掛鉤
-案例：華為運用EVA對員工進(jìn)行激勵
-平衡記分卡（以美孚為例）與戰(zhàn)略地圖
-基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
-責(zé)任中心制
-利潤中心制
-投資中心的績效考核——ROI    
-敏感性分析
-案例：單因素敏感性分析
-計算：多因素敏感性分析
-計算：多項成本變化后，預(yù)測目標(biāo)成本變動率
-長期投資決策敏感因素分析
-計算：回收期法
-計算：貼現(xiàn)回收法
-計算：凈現(xiàn)值法
-計算：盈利指數(shù)法（PI）
-計算：內(nèi)部收益率（IRR）
-內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價 
-計算：集團(tuán)公司為什么要內(nèi)部采購（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價）？
-國際轉(zhuǎn)移定價 
-案例：葛蘭素史克行賄案
-案例：三線城市麻醉科主任2年受賄300萬，醫(yī)藥行業(yè)水有多深？
-計算：成本中心的績效考核
-計算：變動成本法與完全成本法
-計算：產(chǎn)品功能成本決策——評分法
-計算：產(chǎn)品功能成本決策——強制確定法
-計算：利潤中心的績效考核
-計算：多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點的影響
-計算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
-計算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
-計算：生產(chǎn)工藝決策
-多維度盈利能力分析
-計算：運用EVA進(jìn)行績效考核設(shè)計
-集團(tuán)管控及體系搭建
-企業(yè)集團(tuán)分類
-案例：李嘉誠為什么要做“多元化”？
-我國企業(yè)集團(tuán)的特點
-國際企業(yè)集團(tuán)化的演化進(jìn)程
-集團(tuán)化使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢
-集團(tuán)總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值
-企業(yè)集團(tuán)管控體系搭建
-管控體系的設(shè)計原則
-集團(tuán)管控總模型
-案例：高通、蘋果、華為、INTE-那些年、那些事兒
-集團(tuán)管控體系搭建的基本工作流程
-集團(tuán)管控體系設(shè)計三級邏輯框架
-集團(tuán)母子公司控制模式
-集團(tuán)管控操作實務(wù)
-戰(zhàn)略/投資管控
-人力資源管控
-財務(wù)管控
-運營管控
-考核與激勵
-績效計劃的制定與實施
-績效計劃的制定步驟
-繪制戰(zhàn)略地圖
-總成本*模板
-產(chǎn)品領(lǐng)先模板
-全面客戶解決方案模板
-組織協(xié)同的8個查驗點
-各種績效薪酬制度的比較
-當(dāng)前績效管理實踐中存在的問題