工 業 互 聯 網 時 代 的 企 業 根 本 轉 型

企業組織力與現場力全面提升

主講導師： 周士量    

著名生產管理專家    企業組織內包模式首創人    企業內部創業指導導師

一、課程背景：

    19世紀英國作家狄更斯在《雙城記》中經典的說道：“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代； 這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代……”

仿佛預言式的在說當下的這個時代----工業互聯網時代。

有人說，工業互聯網時代是革命性的時代，對不同的人與事都是生命攸關。對有著過去輝煌歷史的人來說是一種毀滅；對一無所有的人來說可能就是一種機遇；對傳統來說就是顛覆；對未來來說就是新的開始。

對于當下中國企業來說，是決絕。要么隨著二百多年營造的一成不變的管理方式而走向消亡；要么懷著“變而死，不變等死；不如變！”的創新思維搏一把。正如馬云說過：“有夢想總比沒有夢想好，可能就實現了呢，去主動挑戰，去創新，說不定就成功了呢。”可能還有人會說，先放放看，等待機會，等時機成熟再說。豈不知，從互聯網來到我們生活中的這一時刻起，我們的時機就已經來臨了。

說起中國企業，在世界的管理平臺上沒有話語權，總是在模仿、照搬、吹捧西方林林總總的管理學說。西方的管理學說歷經二百年的發展，在既定的空間內創造了管理成就，造就了一大批偉大的企業帝國，把企業管理學說推到了時代的頂峰。從科學管理之父泰勒、英國的蒸汽機工業革命、亨利.福特與流水線大規模制造、斯隆與通用汽車的事業部制度、豐田的精益生產等。形成相對穩定而又內斂的管理風格，只要借鑒、照搬都可以獲得成功。雖然，中國企業起步較晚，但是照搬已經有二百年積累的管理成果，迅速成功也就順理成章了。然而，互聯網時代的來臨，你會發現，原先輝煌而又驕傲的世界500強企業，在不知不覺之中從我們的認知里消失了，大批量員工從企業中涌向社會，造成失業、負債、金融風暴、次貸危機等人類災害。

我們就會質疑：難道曾經不可一世的企業帝國說消亡就消亡了嗎？難道二百多年來積累的管理方式沒有效了嗎？難道一百年前韋伯就赫然提出金字塔官僚體制，隨后被全世界效仿的金字塔組織就這樣被推倒了嗎？

是的。有先見知明的企業早已做好應對的準備，他們認為，這是管理科學的周期律。通用電氣前首席執行官杰克.韋爾奇在企業進入互聯網時代之初，就對企業組織進行革命性的變革，顛覆性的提出了：“大公司（大組織）會消亡，小公司（小組織）的世界”。中國的海爾張瑞敏創造性的把大公司往小微公司發展，并提出企業組織應該是生態園的構想。其目的只有一個就是“讓企業活下去！”這就是企業組織力。

所以說，順時代者昌，逆時代者亡。

互聯網時代對每個人、每個企業是一個嶄新的一頁，同一個起跑線。沒有歷史資格、沒有厚重的負擔，只有未來。誰也不要模仿誰；誰也不要照搬誰；誰也不要吹捧誰，誰就是誰，誰都可以重塑組織力，創造未來。大公司變小公司，小公司變小微企業，小微企業自主經營。

小微企業是一個單位；

小微企業可能是一個班組；

小微企業也可能是一個人。

對于一個企業來言，在工業互聯網時代，企業的根本轉型務必強調組織力—發展企業內部小公司，小公司才有最強的組織力。發展組織力的同時也要強調與現場力的有機結合。現場力會反應企業的實際能力，我們的質量、效率、成本都來自于現場。所以說，工業互聯網時代，企業只要抓好企業組織力與現場力的全面提升—轉型與升級，將成為衡量企業競爭的核心能力。

在什么時代學習什么知識，是企業家明智之舉，新時代聽老課，就意味著在倒退。所以學習一定要與時俱進。周士量老師結合互聯網時代工業制造如何轉型給企業家一個最好的解讀。

二、學習對象：

企業老板、董事、總經理、副總經理、運營總監、生產總監、質量總監、財務總監、信息化總監

三、課程時間：

二天

四、學習方式：

分組學習、選拔組長、命題研討、成果分享、小組評比、晚間沙龍

五、課程大綱：

第一部分：工業互聯網時代企業面對的挑戰

第一節、 面對更多多樣化的員工

1、 工資第二位，有意思的工作才是第一位

2、 沒有忠誠的員工

3、 員工在挑剔企業

4、 否定管理方式—把管理者給“炒了！

5、 新員工扮演了“企業客戶“的角色

第二節、 強調團隊價值

1、 渴望被關注

2、 希望得到團隊保護

3、 有話語權

4、 有自由權

5、 健康的對立關系

6、 員工與員工之間的事情不要管理者插手

7、 個人目標與團隊目標一致

第三節、 面臨技術爆炸和組織革命

1、 傳統產業岌岌可危

2、 工業4.0

3、 外包、內包、眾包、離岸、轉包

4、 組織扁平化---無邊界組織

5、 流程再造---B2C

6、 信息平臺化---O2O

第四節、適應職業和產業變遷

1、 只擁有傳統技能的員工在被淘汰

2、 今天是你的工作，明天就可能不是你的

3、 抵制新時代又面臨新時代—只有恐懼

4、 如何“破舊“？

5、 如何“立新“？

6、 如何適用新時代徹底轉型與變革

7、 迎接不同行業的挑戰

第五節、 不斷提高質量和生產率

1、 產品質量是初級水平

2、 工作質量是中級水平

3、 服務質量是高級水平—沒有服務質量就等于尋死

4、 顧客滿意—只是客戶對你有好感

5、 顧客感知價值—說明客戶開始愛你

6、 昨天把效率與擦桌布一塊丟掉

7、 今天把效率從牙縫中擠出來

第六節、 成果管理—收入知多少

1、 一手交貨、一手交錢

2、 日事日清—每天任務清、收入清

3、 員工理財與企業激勵

第二部分：企業指令不落地

第一節、 領導“瞎指揮”

1、 強調大戰略—總裁班的支持者

2、 總經理是“學者”而不是“實踐家”

3、 上層建筑---“金字塔”云端

第二節、 經理是“懶漢”

1、 無所不能---學習班的常客

2、 經理是“學”的多“用”的少—懶

3、 閉關鎖國---“堡壘戶”

第三節、 班長是“蠢材”

1、 說你行、你就行，不行、也行—締造班長的原則

2、 按規定的做，錯了也不怪你---形成班長的工作態度

3、 對員工“狠”一些，不服，就罰！---造就班長的管理方式

4、 工資老板發---自己的績效別人說了算

5、 兵頭將尾其實是“蠢材”

第四節、 員工是“笨蛋”

1、 “打工仔”---總是低人一等

2、 “沒文化”—無端被扣上沒素質的帽子

3、 “錯了，就罰”---從不給試錯的機會

4、 “看別人怎么做”---技術是偷來的

5、 企業不喜歡挑戰的員工

第三部分：工業互聯網時代的企業組織力轉型

第一節、對傳統組織模式的分析

1、導致了企業中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調動下級的積極性，更無法增強上級為下級理應提供完成任務的條件與保障的責任心；

2、管理層次的關系復雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；

3、這種管理直接導致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產生了信息流通中的“黑洞”；

4、企業業務流程不順暢，銜接性差，無法實現統一目標和協同運作；

5、存在最常見的“扯皮與踢球”現象， 嚴重地影響了企業的經營運作。

第二節、 整個企業組織系統的綜合癥

1、 傳統企業怎么了

l 小企業長不大

l 大企業活不長

l 老企業過不好

l 好企業又折騰

2、 企業發展的結癥

l 缺乏標準化

l 生產流程斷檔

l 組織結構錯位

l 多、亂、雜制度

l 管理者不懂管理

l 員工素質不高

l 控制工作不良

第四部分：企業組織重建力

第一節、  企業文化重構

1、企業價值觀重建

l 為老板打工

l 為自己打工

l 為團隊做事

l 為客戶創造價值

l 為自己創業

2、 文化重建的必備條件

l 消除不安全因素，讓員工有安全感的環境

l 以員工為中心的“群眾性管理”

l 凡事舉手表決制

l 以技術為榮的“未來管理”

l 允許試錯、糾錯能力的提升

第二節、 企業組織結構重建

1、 消減金字塔

l 層級越多溝通效率越低

l 決策與執行

2、 建立扁平化組織結構

l 金領---經營者、制定戰略

l 白領---管理者、專家

l 灰領---督導者、現場領導者

l 藍領---執行者、從單能工-復能工-多能工-工匠員工-智慧員工

3、 扁平化管理包括三個方面的內容

l 組織機構的扁平化

l 業務流程的扁平化

l 信息的扁平化

4、 搬倒金字塔

l 倒三角

l 灰領在上

l 白領在中

l 金領在下

5、 建立流線型網絡組織結構

l 客戶是起點

l 企業是支點

l 供應商是源點

第三節、運營流程再造

1、推式流程（流程優化）：先生產，后銷售，就會形成大量庫存，或根據訂單來組織生產，但各工序不平衡經常會導致交貨延后，客戶經常抱怨。整個運營流程效率不高。

2、拉式流程（流程再造）：先確定需求，然后按需生產，減少產品過時和缺貨的風險。

3、推拉式流程（流程重組）：客戶拉動供應鏈，原材料供應商推動供應鏈。在推和拉之間有一個推拉邊界。邊界位于最終的裝配工廠。

4、流程優化四種方法：（流程優化，是流程管理的常規方式，每天都在進行）

l 簡化

l 改進

l 整合

l 提煉

5、流程再造五種方法：（從根本上打破，重造。從思想上、習慣上、行為上徹底改變）

l 清除

l 簡化

l 填補

l 整合

l 自動化

6、 流程重組四個要素：

l 事情（做什么與怎么做），即過程與具體步驟。

l 人（誰來做），即責任部門與責任人。

l 時間（何時開始與何時完成），完成時間要限定。

l 標準（為什么），即做的怎么樣

第四節、工業互聯網與企業信息化

1、 導入的信息系統要具有的能力

l 集成性：信息系統要能配合各個內部和外部單位的工作和需要，要有整合采購、生產、銷售、財務、人力的能力。

l 跨平臺集成能力：如果兩個技術平臺不能溝通，企業間的資料交換就不能實現自動化，反而會降低效率。

l 應用性：如界面是否容易被員工和客戶操作，能否將資料轉化成有用的信息、報表和提示以配合各個單位的行動和流程。

l 可延伸性：未來環節不斷變化，企業的操作亦會隨時調整，信息系統需要有延伸性以適應未來的企業流程，以節省未來的重復投入。

2、 支持拉式流程的信息系統

l Pmc—生產計劃與物料控制

l Mrp—物料需求計劃

l Mrp2—制造資源規劃

l Bpr—業務流程再造

l Erp—企業信息資源規劃

l Scm---供應鏈管理

l Crm---客戶關系管理

l Plm---產品生命周期管理

第五部分：企業組織市場力

第一節、 內部客戶

1、 職級客戶

2、 職能客戶

3、流程客戶

4、工序客戶

第二節、 交易的三種關系

1、買賣關系

2、服務關系

3、契約關系

第三節、四大市場與仲裁機構

1、企業內部銷售市場

2、企業內部物資供應市場

3、企業內部金融市場

4、企業內部人力資源市場

5、企業內部市場管理仲裁委員會

第六部分：企業組織生存力

第一節、五大生存法則

1、 我們的使命是什么？

2、 我們的顧客是誰？

3、我們的顧客重視什么？

4、我們追求的成果是什么？

5、我們的計劃是什么？

第二節、九大生存模式

1、我們真正提供產品或服務是什么？

2、通過什么渠道？

3、顧客是誰？

4、包含哪些關鍵資源？

5、包含哪些關鍵活動？

6、成本是多少？

7、價格是多少？

8、在哪些區域銷售？

9、有哪些合作伙伴？

第三節、商業計劃與生存指南

1、生意—產品定義

2、市場

3、競爭

4、市場營銷和銷售計劃

5、產品和服務經營計劃

6、創業團隊與合作戰略

7、風險和假定總結

8、經營估測

第七部分：企業組織表現力

第一節、組織創新企業案例分享

1、 海爾人單合一模式：人人都是CEO到小微公司

2、 日本京瓷“阿米巴”模式—單位制度核算

3、 日本頒布的《分包法》—企業內包

4、 戴爾：人人都是老板—每個人都是經營者

5、 通用電氣：群策群力“全員決策”模式

6、 微軟：“愛好團隊”模式

7、ABB“化整為零”組織結構

8、 邯鄲鋼鐵：“模擬市場核算，實行成本否決”管理方式

9、 石家莊造紙廠企業承包—中國企業承包第一人馬勝利

第二節、組織力與企業內包

1、 不論任何行業

2、 不論任何部門

3、 不論班組規模大小

4、 領導強有力支持

5、 有創新精神的管理者

第三節、組織力與企業內包的平臺搭建

1、 組織結構---扁平化

2、 市場文化---員工自由、顧客滿意

3、 管理方式---員工都是經營者

4、 育人平臺---建設學習型組織

5、 用人平臺---任人唯能

6、 激勵方式---三公

7、 信息化平臺---計算機取數

第四節、組織力與企業內包經營的五大法則

1、 經營對象---下工序是客戶

2、 經營方向---攜手創業

3、 經營流程---工序核算

4、 經營主體---自主管理

5、 經營收益---自負盈虧、負債經營（從發工資到掙工資）

第五節、企業內包的四大原則

1、 市場化原則

2、 最小化原則

3、 利益驅動原則

4、 最優化原則

第六節、組織力與支持企業內包的六大系統

1、 核算系統：建立計算機財務核算系統

2、 考核系統：建立經營成果考核體系，以經營成果決定分配

3、 查詢系統：規定查詢權限，按規定進行實時查詢監控

4、 統計系統：建立統計各種數據和資料體系

5、 資產管理系統：資產指標定量化、貨幣化

6、 人力資源系統：建立人力資源信息共享檔案庫

第七節、組織力與企業內包的三個基本方法

1、 計算機網絡

2、 IC卡

3、 二張財務報表

第八部分：企業組織領導力

第一節、管理者

1、 五項修煉

2、 管理者特質

第二節、領導者

1、培育追隨者

2、領導者特質

第九部分：工業互聯網時代的企業現場力轉型

第一節、 追求優質運營

1、 現場力是競爭優勢的關鍵

2、 一切為了顧客

3、現實、現地、現物的三現主義實踐

4、現場JIT與運營SCM—實時管理

5、互聯網+B2C—個性化制造

第二節、 追求高質量零缺陷

1、實現客戶的感知價值

2、全員零缺陷意識

3、讓員工第一次做對

4、試錯、糾錯與防錯能力

第三節、OEE—設備綜合效能

1、 保養比維修更重要

2、 TPM全面設備保全

第十部分：企業現場可視力

第一節、問題的可視化

1、 異常的可視化

2、 差錯的可視化

3、跡象的可視化

4、真正的問題可視化

5、效果的可視化

第二節、狀況的可視化

1、基準的可視化

2、階段的可視化

第三節、顧客的可視化

1、顧客之聲的可視化

2、對顧客而言的可視化

第四節、智慧的可視化

1、個人智慧的可視化

2、集體經驗的可視化

第五節、經營的可視化

1、定額的可視化

2、成果的可視化

第十一部分：企業現場改善力

第一節、 從部分改善開始積累經驗

1、 不要將否定過去作為改善的開始

2、 拋開書本經驗，置身于改善現場

3、問題的解決方法及改善的思維方式

4、改善的水平展開及全新考試

第二節、 整體改善

1、與協作公司共同成長

2、改善要一氣呵成

3、改善的目的是為了增加需求

第三節、將挑戰目標再提高一個層次

1、 全體員工都要具備健全的危機意識

2、 管理者的作用就是不斷督促和提醒

3、 致力于屢戰屢勝的改善

4、 徹底的改善必然會引起巨大的改革