人力資源管理六大模塊+三項制度改革

第一部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

二、1.案例分析——人力資源規(guī)劃的重要性

三、2.什么是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃？前提條件？

四、3.人力資源規(guī)劃主要關(guān)注哪些內(nèi)容？

五、4.人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)和原則

六、5.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程

七、6.怎樣的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃才是成功的？

八、 -對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支持

九、 -人才梯隊建設(shè)規(guī)劃

十、 -一個不斷調(diào)整、適應(yīng)變化的過程

十一、7.因缺少系統(tǒng)性、預見性人力資源規(guī)劃而導致的問題

十二、

十三、二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略

十四、1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

十五、2.戰(zhàn)略性人力資源使命、愿景

十六、3.如何進行人力資源管理的戰(zhàn)略定位？

十七、4.戰(zhàn)略性人力資源管理新角色

十八、5.排兵布陣：如何設(shè)計、建立響應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源部組織結(jié)構(gòu)

十九、

二十、三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的四個步驟

二十一、1.企業(yè)現(xiàn)狀診斷分析

二十二、 -企業(yè)業(yè)務(wù)范圍

二十三、-企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

二十四、-評估組織現(xiàn)狀（包括企業(yè)文化）與組織變革戰(zhàn)略

二十五、 -組織核心能力分析

二十六、 -評估當前人力資源績效與現(xiàn)狀

二十七、2.制定人力資源管理戰(zhàn)略

二十八、-制定人力資源戰(zhàn)略需要考慮哪些問題？

二十九、-如何協(xié)調(diào)公司人力資源戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略目標？

三十、-某公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析方法（案例）

三十一、3.明確人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

三十二、-組織未來的成功需要什么樣的人才？

三十三、-為了實現(xiàn)組織的目標，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策、建議與提升計劃？

三十四、公司戰(zhàn)略與文化決定人力資源戰(zhàn)略

三十五、核心能力決定公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍

三十六、4.人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行及規(guī)劃制定

三十七、

三十八、四、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃內(nèi)容祥解

三十九、1.人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析（人才盤點）

四十、-現(xiàn)有員工隊伍的描述

四十一、-未來的員工隊伍預測

四十二、-差距分析

人才盤點的關(guān)鍵點和流程

人才盤點的意義是什么？

5個案例看人才盤點的重要性

人才盤點的是什么？（人才盤點的內(nèi)容及維度）

如何進行人才盤點？

案例1：用述能會（BEI訪談）+在線測評+角色扮演方式進行人才盤點

案例2:用人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)等方式進行人才基本結(jié)構(gòu)分析

案例3：某企業(yè)的九格方圖

人才盤點的成果是什么？包括幾個部分？

   案例：找出某企業(yè)高潛人才

針對盤點的成果，應(yīng)采取的策略組合及行動方案（繼任計劃、培養(yǎng)計劃、輪崗計劃等）

跟蹤落地（6－12個月行動計劃跟蹤實施）

人才盤點的前提性工作

敏捷式+傳統(tǒng)方法構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型

案例1：某企業(yè)三個職系建模

案例2：某企業(yè)四個關(guān)鍵崗位建模

從人才盤點到人力資源規(guī)劃

    人才盤點與高潛人才規(guī)劃

    人才盤點與關(guān)鍵崗位人才規(guī)劃

    人才盤點與人才梯隊建設(shè)

人才盤點與人才發(fā)展規(guī)劃

人才盤點與績效薪酬規(guī)劃

2、招聘規(guī)劃

3、績效管理規(guī)劃

4、培訓規(guī)劃

5、薪酬福利規(guī)劃

6、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（人才梯隊建設(shè)規(guī)劃）

7.人力資源管理提升計劃

-戰(zhàn)略性人力資源理念明晰

-人力資源管理職能

-人力資源部組織設(shè)計

-人力資源職能模式

-制定人力資源管理提升計劃

-人力資源管理改進規(guī)劃

第二部分：招聘

一、選人標準體系

1、招聘選人的基本公式

2、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢

3、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準

4、設(shè)計有效預測實際業(yè)績的勝任素質(zhì)標準

（1）什么是職位勝任素質(zhì)

（2）冰山模型與勝任素質(zhì)

（3）行為原因分層模型

（4）素質(zhì)、行為與業(yè)績的關(guān)系

（5）設(shè)計職位通用能力、專業(yè)能力勝任素質(zhì)標準，萃取崗位勝任特征

（6）人際溝通能力模型舉例說明

二 、 選人方法體系

（1）結(jié)構(gòu)化面試

（2）半結(jié)構(gòu)化面試

（3）即席演講

（4）角色扮演模擬

（5）無領(lǐng)導小組測試

（6）行為面試法

（7） 什么是行為面試?

（8）行為面試的幾個關(guān)鍵點掌控

（9）基于勝任素質(zhì)的行為面試問卷設(shè)計（現(xiàn)場面試模擬）

（10）人才品測其他工具介紹（MBTI測試、職業(yè)傾向測試、九型人格等）

（11）模擬面試：最難招聘的職位實操演練

三、選人流程

備戰(zhàn)：目標“海選”——應(yīng)聘者申請收集和簡歷初篩階段關(guān)鍵點

“全面撒網(wǎng)”——應(yīng)聘者申請收集階段

----如何設(shè)計招聘職位說明書？

----確定招聘渠道，如何鎖定“目標群體”？

重點拿“魚”——簡歷初步篩選階段

簡歷初步篩選的關(guān)鍵點掌控

一網(wǎng)打盡：筆試的關(guān)鍵點

一網(wǎng)打盡: 一見鐘情（LOVE AT FIRST SIGHT）——“三分鐘”定終身面試階段

“蜜月”（HonEY MOON）期：試用期考核階段

招聘流程梳理

人才品測流程

招聘方案評估

四、面試的技巧與流程

 面試直覺管理

透視面試直覺

如何管理直覺

 面試技巧集萃

面試安排要周到

立體化面試

提問題

----提什么問題？(設(shè)計職位考察維度)

----怎樣提問題？

 做個有效的傾聽者

通過語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌

做面試筆記

面試時間的把握

允許提問題

準確評價（面試評估中的誤區(qū)）

個人資信狀況調(diào)查

面試過程五個階段的把控

創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）

核心階段：人與職位的匹配度(四維度測試)

輸出成果：各小組形成面試流程模板，包括方法流程、面試問題、注意事項

五、 選人的策略和途徑

特殊的招聘選人方法介紹（著名企業(yè)特殊選人方法例舉）

“空降兵”與“內(nèi)部提升”

 戰(zhàn)略性人才儲備

 什么是戰(zhàn)略性人才儲備

 戰(zhàn)略性人才儲備的具體做法

 優(yōu)秀企業(yè)人才儲備成功案例

第三部分：績效管理

第一講：績效管理前提工作

第一節(jié)：全面績效管理模型

績效增長體系（OKR、KPI、BSC創(chuàng)造性在企業(yè)中的應(yīng)用）

績效評價體系（人與組織4輪驅(qū)動評價；職能部門履職度考核）

績效激勵體系（與績效互動的浮動薪酬設(shè)計策略）

高層、中層、基層管理人員、職員、專業(yè)人員考核方式、方法

第二節(jié)：績效管理中問題的提出

績效管理體系診斷

案例：A公司績效考核方案利弊分析

第三節(jié)：有效實施績效管理的四大前提工作

1.績效管理不等于績效考核

2.績效管理的真正目的是什么

3.一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣的?

4.績效管理有效實施的四大前提工作

第二講：績效管理模式設(shè)計

第一節(jié) 績效管理關(guān)鍵點

1、團隊考核

2、個人考核

3、考核內(nèi)容

4、考核指標提取的基礎(chǔ)工作

5、建立目標計劃管理體系

第二節(jié) OKR（目標與關(guān)鍵成果）體系建立

1.目標管理體系的四個關(guān)鍵點

2.什么是OKR?

3.OKR與KPI的區(qū)別

4.OKR與激勵體系

5.OKR體系建立流程、3個標準設(shè)計

6.OKR成功案例解析

7.OKR實際操作訓練

第三節(jié): 基于戰(zhàn)略的KPI（關(guān)鍵績效指標）的提取

1.設(shè)計公司層面上的（即一級）關(guān)鍵績效指標（KPI）

　利用頭腦風暴法及魚骨圖法找出公司實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素

2.設(shè)計公司部門層面上的（即二級）關(guān)鍵績效指標（ＫＰＩ）

　根據(jù)靜態(tài)部門職能設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）

　根據(jù)動態(tài)計劃目標設(shè)計關(guān)鍵績效考核指標（KPI）

　根據(jù)關(guān)鍵/瓶頸問題及內(nèi)外客戶期望設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）

3.設(shè)計公司員工崗位層面上的（即三級）關(guān)鍵績效指標（KPI）

　根據(jù)靜態(tài)崗位職責設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）

　根據(jù)動態(tài)計劃目標設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）

根據(jù)關(guān)鍵/瓶頸問題及內(nèi)外客戶期望設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）

4.根據(jù)企業(yè)文化（價值觀）/職位勝任力設(shè)計行為/態(tài)度關(guān)鍵績效指標（KPI）

5.設(shè)計KPI權(quán)重、指標值和評分標準

　關(guān)鍵績效指標（KPI）權(quán)重確認方法

　設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）的指標值

　設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）評分標準

6.三個案例練習：運用頭腦風暴法、魚骨圖法提取企業(yè)一級層面KPI

7.用工作坊方式輔導學員所在企業(yè)一級層面的關(guān)鍵績效指標提取

第四節(jié):平衡計分卡在實踐中的變通使用（根據(jù)學員情況而定）

1.平衡計分卡如何充當戰(zhàn)略工具、考核工具、溝通工具、執(zhí)行力工具？

2.平衡計分卡四個維度之間的邏輯因果關(guān)系

3.用戰(zhàn)略地圖的方法提取KPI

4.平衡計分卡在實踐中為何被稱為“選擇性計分卡”？ 

5.平衡計分卡在中國優(yōu)秀企業(yè)中的成功應(yīng)用

第五節(jié)：績效管理模式確立

1.診斷企業(yè)所處發(fā)展階段和現(xiàn)狀

2. 確立企業(yè)績效管理戰(zhàn)略、模式（哪些是繼續(xù)保留執(zhí)行的、哪些是需要優(yōu)化的、哪些是需要補充及創(chuàng)新的部分）

案例：根據(jù)所學方法調(diào)整A公司績效考核方案

某企業(yè)的個人月度考核、年度考核系統(tǒng)及中高級管理人員績效合同

第三講：績效監(jiān)控、績效面談與績效改進

第一節(jié)：績效監(jiān)控

1.紅黃綠燈預警機制

2.KPI監(jiān)控

第二節(jié)：績效校準、績效評估

1.建立科學的、客觀的績效評估流程

2.高層團隊、人力資源部、直線部門、員工的績效評估職責

3.考核評價等級

4.設(shè)計績效成績的分布

5.績效考核結(jié)果應(yīng)用（案例：績效工資、獎金包設(shè)計；晉升條件與績效如何掛鉤）

6.常見的考評錯誤 

第三節(jié)：績效面談輔導

1.建立績效面談輔導機制(績效考核制度中規(guī)定面談時間及有關(guān)要求)

2.績效考核面談輔導對于管理者及員工的重大作用和意義

3.如何準備績效考核面談（包括績效表現(xiàn)記錄、１對１績效面談環(huán)境、績效診斷等準備）

4.績效面談反饋內(nèi)容

5.績效面談的技巧＼方法

6.如何與業(yè)績優(yōu)秀、一般、差等各類績效類別的員工進行績效面談輔導

7.績效面談輔導表填寫

8.１對１績效面談輔導模擬練習

第四節(jié)：績效診斷與績效改進

1.找準問題

診斷與檢查，找出績效存在的問題和不足(究原因)

2.分析工作績效差距

組織系統(tǒng)

個人

工具

3.制定消除差距方案（績效改進計劃）

案例：某著名公司成功“糾偏”案例

4.提煉績優(yōu)人員改善績效的方法，進行最佳實踐方法復制推廣

第四講：績效文化構(gòu)建

第一節(jié)：建立以責任結(jié)果為導向的鮮明的績效文化

1.引進績效文化

2.建立績效管理文化推進團隊

3.闡述、提煉、宣貫績效文化

第二節(jié)：建立透明的人力資源流動通路和選拔標準

1.建立新的人力資源管理觀念

2.建立科學的人才招聘、淘汰通道

3.建立科學的人才晉升和輪崗通道

第四部分：打造科學培訓管理體系

一、培訓的起點——培訓需求分析

1、企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷盤點

1）員工績效考核結(jié)果分析

2）職位勝任力分析

3）戰(zhàn)略目標與內(nèi)外資源分析

4）突發(fā)事件與主要問題分析

2、有效的培訓需求調(diào)查分析方法

1)觀察法

2)資料信息分析法

3)面談法

4)問卷調(diào)查分析法

5)標桿分析法

二、培訓的“技術(shù)”含量所在——課程體系設(shè)計

1)課程開發(fā)模型

2)機構(gòu)與講師篩選和培訓師培養(yǎng)

3)中高級管理人員課程設(shè)計舉例

三、制定培訓年度計劃

1）年度培訓計劃制定的依據(jù)

a) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的依據(jù)

b) 企業(yè)發(fā)展階段的依據(jù)

c) 企業(yè)發(fā)展狀況的依據(jù)

d)企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的依據(jù)

2)年度培訓計劃制定要素

3)年度培訓計劃制定結(jié)構(gòu)

4）年度培訓計劃制定步驟

四、實施培訓

1)年度培訓預算

2)培訓集中管理

五、 培訓第五步——培訓效果評估

1)短期培訓效果

2)長期培訓效果

3)培訓效果評估及學員“學以致用”細化方案

4）培訓效果評估的Level 1～ Level 5

5）培訓后HR的主要轉(zhuǎn)化工作

6）培訓后行為轉(zhuǎn)化的二十種方式

六、培養(yǎng)人的一些策略方法

1、四步法；1+1導師制度

2、培訓師隊伍建立

3、核心培訓課程體系設(shè)計

4、設(shè)計特殊的培訓項目（如“種子人才”培訓計劃）

5、其他一些培養(yǎng)人策略

第五部分：薪酬福利管理

1、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、 薪酬表設(shè)計

3、 崗位價值評估

4、 員工績效工資制度、管理人員年薪制度設(shè)計

5、 銷售人員、研發(fā)專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計方法

6、 福利結(jié)構(gòu)

第六部分：職業(yè)發(fā)展管理

1、 設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道

2、 專業(yè)技術(shù)崗位任職資格標準設(shè)計

3、 晉升制度設(shè)計

4、 人員配備的動態(tài)管理(工作輪崗、內(nèi)部兼職、職位更新、競爭上崗等)

5、 在挑戰(zhàn)任務(wù)中成長

第七部分：三項制度改革

一、 國有企業(yè)市場化選聘的關(guān)鍵點

1、什么是國有企業(yè)市場化選聘？

2、 國有企業(yè)市場化選聘的流程、方法

二、 市場化薪酬改革、績效考核體系改革案例詳解

1、中高層年薪制度

2、員工績效工資制度

3、 其他特薪酬激勵制度

三、完善中長期激勵機制

1、持股激勵制度

2、 虛擬股份制度

四、 職業(yè)經(jīng)理制度等勞動用工模式創(chuàng)新

五、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制契約化管理改革實務(wù)

1、改革背景與目標

2、經(jīng)理層任期制契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度異同

3、任期制契約體系設(shè)計及落地實施

先試點后鋪開

考核結(jié)構(gòu)設(shè)計

形成競爭機制